Ulf Valentin: Das Marktforschungsinstitut Gallup hat Ende letzten Jahres 1.700 Beschäftigte in Deutschland befragt, mit einem sehr ernüchternden Ergebnis, nämlich: 10 Prozent der Beschäftigten sind wirklich engagiert bei der Arbeit, 13 Prozent haben innerlich schon gekündigt und 77 Prozent machen ihren Job einfach so. Und das ist natürlich eine schreckliche Botschaft. Das gilt natürlich auch für Vertriebsteams, und das ist natürlich keine Frage des Talents, sondern das ist eine Frage der Führung. Und deswegen spreche ich heute mit einer Spezialistin für das Thema Führung, Claudia Freimuth, Mutmacherin für authentischen Vertrieb, Podcast-Host für den selbigen Podcast, den Mutmacher Podcast für authentischen Vertrieb, und Projektleiterin der DRV Netzwerkstatt. Herzlich willkommen.

Claudia Freimuth: Vielen Dank, lieber Ulf. Ich freue mich sehr und vor allen Dingen genau mein Thema.

Ulf Valentin: Ja, diese Umfrage, hast du die mitbekommen?

Claudia Freimuth: Die direkt jetzt nicht, aber es ist ja schon sehr lange eigentlich ein Thema, dass das ein großer Part ist, der ja auch wirklich gruselig ist. Aber ich genau da auch gerne Abhilfe schaffe, weil was es für mich bedeutet, ist, in Kurzform: Die Menschen werden nicht genug gesehen, oder andersherum, sie nehmen sich nicht genug den Raum, gesehen zu werden oder aber auch sich einzubringen. Das bedeutet aber, es braucht ja ein Verbindungsstück. Es ist ja sozusagen ein Zusammenspiel. Ich gehe dann als Mitarbeiter auf, wenn ich mich gesehen und gehört fühle und wenn ich die Möglichkeit habe, auch mich einzubringen. Nicht jeder will das, das muss man auch ganz klar sagen. Aber oftmals fehlt einfach der Rahmen dafür, und dann muss ich es mir selber erarbeiten. Ich als Mutmacherin für authentischen Vertrieb sage ich aber auch, okay, wenn das dann so ist, dann warum nicht, dann nimm dir diesen Raum, wenn du daran mehr Spaß hast und dich auch mehr engagieren kannst. Aber auf der anderen Seite ist es natürlich auch schön, wenn man mir das als Mitarbeiter einfacher macht, als es oftmals ist. Und das bedeutet, Leute mitnehmen. Das ist irgendwie für mich ein ganz, ganz relevantes Ding. Das heißt, es bedeutet erstmal Informationen teilen, die für mich relevant sind, um einfach auch Purpose und den Hintergrund und die Gründe zu erfassen, warum wir etwas tun. Es ist aber auch Raum schaffen im Sinne von, wann kann ich mich auch äußern und wie werde ich gefragt, was meine Meinung dazu ist, werden Ideen ausgetauscht gemeinsam. Das sind alles mal so Stichworte, die ich einfach auch liebe herauszuarbeiten, weil da so viel Musik drinsteckt. Und eigentlich ist es ja so einfach, weil das ja das Einmaleins ist. Aber dadurch, dass wir alle so viel auf dem Tisch haben und das natürlich auch Zeit kostet, wird dieser Part gerne irgendwie ein bisschen ausgespart.

Ulf Valentin: Jetzt bist du ja, du hast ja wirklich schon Dutzende Teams gecoacht und Unternehmen von innen gesehen, und ich kann mir halt vorstellen, dass diese Unternehmen auch schon vorher Trainings hinter sich haben, Coachings hinter sich haben. Warum bewirkt das manchmal nichts? Was sind so die Gründe, warum so eine Veränderung nicht wirkt?

Claudia Freimuth: Dazu kommt für mich das Bild, dass nicht richtig erfasst wurde, was eigentlich die wahrhaftige Stellschraube ist. Weil Trainings gibt es noch und nöcher, Vermittlung von Informationen, was Veränderung bedarf, gibt es noch und nöcher. Aber in meiner Arbeit gehe ich gerne in die Prozesse. Das heißt, ich gucke mir wirklich live on stage wahrhaftig an, wie funktioniert eigentlich was. Also ich werde Teil des Unternehmens, weil ich erfasse, wie sind die Abläufe wirklich? Wer arbeitet auch wie? Wie sind Meetings aufgestellt? Wie ist vielleicht auch das Vertriebsgespräch? Ich höre den Kundengesprächen zu. Das heißt, ich kriege dieses alltägliche Wie wird gearbeitet mit und dann, sich auf Basis dessen gemeinsam zusammenzusetzen, zu gucken, was geht, und dann die Impulse zu setzen. Und auf deine Frage zu antworten, warum geht das oftmals nicht? Weil man, ich sag mal, nicht so tief geht oder nicht genug an der Praxis ist oder nicht genug gemeinsam mitdenkt, wie eine Umsetzung aussehen kann. Da wird dann halt viel darüber gesprochen, wie es grundsätzlich geht. Aber eigentlich kommt es ja darauf an: Wie geht es bei mir persönlich, wie geht es bei uns in der Abteilung und wie geht es halt im Unternehmen? Weil das sieht ja für jedes Unternehmen und für jede Person und jede Abteilung wieder ganz anders aus.

Ulf Valentin: Hast du ein konkretes Beispiel, das du mal nennen kannst?

Claudia Freimuth: Vielleicht machen wir erstmal das eine. Ein Mittelständler hat verschiedene, natürlich verschiedene Abteilungen. Jeder soll irgendwie für sich stehen, das Unternehmen soll wachsen, und eigentlich ist die Meinung, naja, jeder darf seinen Beitrag dazu leisten. Ist vollkommen richtig, würde ich bis hierhin auch mitnehmen. Aber es gibt halt Überschneidungen oder Schnittstellen, wo eine Zusammenarbeit enorm wichtig ist. Also die sind ja alle untereinander, eben voneinander auch irgendwo abhängig. Wenn ich aber diese Kooperation, Kollaboration, diese Zusammenarbeit nicht fördere, weil ich immer nur einzeln die Abteilung sehe, entstehen eher so Abgrenzungen oder Mauern. Und man fühlt sich eigentlich nicht miteinander verantwortlich, sondern jeder versucht irgendwie, dem anderen die Aufgabe, die vielleicht so ein bisschen Grauzone ist, zu übertragen und nicht mehr die Verantwortung dafür zu übernehmen. Also dann ist es kein Fluss, kein Flow, dann ist es ein, ich muss permanent nachfassen, ich stoße mit der Nase auf Granit, es kommt kein Verständnis auf. Und dann haben wir genau das. Und es war auch tatsächlich so, dass das auch, als wir einen Workshop gemacht haben, zweitägig, nach wie vor die Meinung war. Aber ich habe, ich sag mal, dann Vorbereitungen machen lassen, die dazu geführt haben, dass miteinander kooperiert werden durfte, abteilungsübergreifend. Also die Vorbereitung, um dann das Ergebnis zu präsentieren. Und allein das hat schon Wunder gewirkt, weil man sich geöffnet hat für die andere Perspektive. Das ist das eine. Das andere Beispiel ist, ein größeres Unternehmen arbeitet an einem Projekt mit mir gemeinsam, wo es darum geht, auch Grundlagen zu schaffen für einen guten Vertrieb. Und dann gehören viele Stakeholder mit dazu, auch innerhalb der Abteilung. Und diese Stakeholder, die sind alle gar nicht unbedingt aktiv bei dem Projekt dabei, aber die sind notwendig, um sie mit einzubeziehen. Das heißt also, ich nehme dann einfach raus, auch ob das jetzt besprochen ist oder nicht. Also so ein Projekt ist ja nie hardcut besprochen, sondern du guckst, was ist eigentlich relevant, und dann gehst du deiner Wege. Aber dann haben wir die Abteilung und auch die relevanten Menschen, die dann später auch damit arbeiten dürfen, immer wieder in Schleifen reingeholt und Feedback geben lassen für das, was wir da gemacht haben. Und das war nicht immer angenehm, weil man denkt, ja, jetzt hat man es, und dann stellt man fest, da haben wir noch irgendwie was vergessen. Zumal das irgendwie auch 20 verschiedene Länder sind. Und dann gibt es auch noch aus der zentralen Abteilung, die wir brauchen, die eigentlich gar nicht in dieses Projekt rein sollten. Aber wir sind auch da angewiesen auf deren Perspektive, wo wir technologisch auch was umsetzen dürfen, sodass wir die recht frühzeitig mit reingenommen haben und sie partizipieren lassen haben, von dem Projekt, aber auch mitdenken lassen haben, sodass du einfach diese Schnittstellen schaffst.

Ulf Valentin: Das heißt, du strukturierst ein Stück weit auch den Informationsfluss und das Projektmanagement mit. Du beziehst Leute ein, die notwendig sind. Du hilfst auch, dass eine gewisse Kontinuität stattfindet, wo man vielleicht sagen würde, komm, jetzt ist gut, gehst du quasi nochmal genau da rein, in diese Nahtstelle. Jetzt könnte ich mir vorstellen, dass aber auch einige Projektbeteiligte vielleicht gar nicht so die Motivation aufbringen wollen und auch können. Du musst ja mit dem arbeiten, was du sozusagen hast.

Claudia Freimuth: Definitiv.

Ulf Valentin: Wie gehst du damit um?

Claudia Freimuth: Zu Anfang muss ganz klar sein, was ist Purpose, was ist die Absicht, das Warum muss klar sein. Also warum machen wir das und wer hat was davon? Und wenn das zu generisch ist, dann dürfen wir nochmal runterbrechen, um zu checken, was hast du davon? Du einzeln, der auch daran teilnimmt. Bei manchem ist das schon gegeben, bei manchen noch nicht. Manchmal ist es so, dass ich mich auch erstmal einschwinge und das nicht von Anfang an klarmache. Ich bin sehr ein Freund davon, es irgendwie natürlich entwickeln zu lassen. Und wenn ich von Anfang an so sage, wir müssen aber, dann entsteht da auch irgendwie so, ah, jetzt will sie uns irgendwie belehren. Sondern ich gehe erstmal rein und arbeite mit dem Flow, um dann zu gucken, hey, mir ist aufgefallen das, und ich merke, dass du dich gerade so ein bisschen zurückziehst, gibt es da einen bestimmten Grund für? Also, dass ich einzeln auch Menschen anspreche für das, was ich beobachte, oder auch an Arbeitsart. Weil es gibt ja auch so Menschen, so ein Klassiker, Kleinigkeit: Du vereinbarst etwas zu einem bestimmten Zeitpunkt und es wird nicht gemacht. Das ist ja noch okay, aber ein zweites und drittes Mal wird schon schwierig. Und spätestens beim dritten Mal musst du sagen, sorry, aber irgendwas stimmt hier nicht in unserem Fluss, weil wenn ich etwas sage oder meine Erwartung ist, wenn wir etwas gemeinsam besprechen, dann brauchen wir auch das Ergebnis, weil sonst brauchen wir es nicht zu besprechen. Und entweder stimmt an unserer Planung etwas nicht, dass es einfach immer zu kurzfristig ist, oder aber wir müssen da langfristig auch realistischer rangehen, oder aber es ist irgendwie vielleicht in der Organisation irgendwas, was stolpert. Also, was ist da? Lass uns dem auf den Grund gehen. Das sind so zwei Sachen. Einmal direkt auf die Menschen eingehen, von vornherein natürlich Klarheit haben über das Projekt und die Absicht und das Warum und auch checken, ist das eigentlich für jedermann wirklich auch ein Herzschlag. Also, ich sage mal, ehrlich begeistert sein von etwas braucht einen höheren Herzschlag. Und wenn ich irgendwie so einen Auftrag annehme oder ein Projekt annehme, dann weiß ich ganz klar, hey, da geht es für uns hin, und dann bin ich on fire, zumindest, also ich sage mal, ich kann mich jetzt nicht erinnern, dass ich nicht on fire war. Dann würde man auch nicht zusammenkommen, wenn ich dann nicht on fire wäre. Aber diese Begeisterung ist natürlich dann auch nochmal irgendwie Teil dessen. Wenn man sagt, ich weiß, hey, das macht total Sinn und das wäre ein riesengroßer Mehrwert, das zu erarbeiten mit euch gemeinsam, weil ihr dann einfach deutlich produktiver seid, dann freue ich mich, das gemeinsam mit denen auf den Weg zu bringen.

Ulf Valentin: Wir haben ja oftmals Projekte, wo es darum geht, Digitalisierung einzubringen in den Vertrieb oder in die Marktbearbeitung oder vielleicht auch KI-Lösungen. Und das hat manchmal zur Konsequenz oder auch sehr oft, wenn es im Unternehmen noch nicht stattgefunden hat, dass die Vertriebe auch anders arbeiten. So, der Klassiker ist von reaktiv zu proaktiv. Wenn ich so ein Projekt jetzt habe, also ich habe eine Vertriebsmannschaft, die arbeitet eben eher reaktiv und wird aber jetzt enabled, proaktiv zu arbeiten. Und jetzt hole ich dich als Mutmacherin für authentischen Vertrieb eben rein. Wie würdest du da vorgehen?

Claudia Freimuth: Ich würde, also erstmal würde ich zuhören. Ich würde mir erstmal anhören, wie sieht genau die Arbeit aus, und was würde er sich wünschen grundsätzlich? Also so ein klassischer Fragebogen eigentlich, der in die Selbstreflexion führt, den wir dann gemeinsam in einem Interview besprechen, um so ein bisschen gemeinsam auch auf Tuchfühlung zu gehen und zu sagen, wo stehst du jetzt, was gelingt dir gut und wo möchtest du eigentlich noch hin? Und wenn ich Schnipp machen kann, das ist meine gerne genommene Frage, was ist, wenn du Schnipp machen könntest und alles wäre da, was würdest du dir wünschen? Und dann gehen wir gemeinsam, im besten Fall sogar noch in so ein Training on the job, dass man oder eine Aufnahme wie Kundengespräche einfach laufen. Und da gibt es halt unwahrscheinlich viele Stellschrauben, die dann bewegt werden können. Du musst genau wissen, was ist eigentlich deren Wunsch, oder was ist die Absicht, warum investieren Sie jetzt, und dann ist es eben der, der beteiligt, der Vertriebsmitarbeiter. Und was ganz cool ist und was ich auch so liebe ist, wenn du dann in das Interview gehst, dann hörst du einfach, was fehlt oder was bereits gut läuft oder was man mal machen müsste. Wenn man jetzt mal rumspinnt und sagt, wir machen das jetzt einfach, was braucht es denn eigentlich? Ja, eigentlich das und das. Ach so, aber das ist doch eigentlich, eigentlich kann man das doch recht easy, recht schnell erstellen. Hast du mal Lust, irgendwie sozusagen so einen ersten Entwurf zu kreieren? Und bang, hast du das Herz höher schlagen, weil etwas, was fehlt, kann auf einmal einfach erstellt werden, und man kriegt den Mut oder den Impuls, es zu tun, weil jemand da ist, der zuhört, den Wünschen nachgeht und auch ermuntert, einfach zu machen, weil es relevant ist, weil ich es gerade relevant finde und weil wir uns gemeinsam auf den Weg machen, uns zu stärken.

Ulf Valentin: Wenn ich da kurz nachhaken darf, das könnten ja unterschiedliche Dinge sein. Die Führungskraft könnte ja etwas gut finden, wo du sagst, ja, das kann man eigentlich einfach umsetzen, keine Ahnung, nehmen wir jetzt mal, wir machen transparent, wie der Vertrieb überhaupt in Zahlen agiert, weil ich möchte es gerne steuern können. Und der Vertriebsmitarbeitende findet diese Transparenz vielleicht nicht so spannend, der hat aber andere Dinge, die ihm wichtig sind. Also ist das dann auch deine Aufgabe, das in Einklang zu bringen, oder widerspricht sich das gar nicht aus deiner Sicht?

Claudia Freimuth: Manchmal ist es vielleicht in Einklang bringen, aber bei mir ist es eher so, oder wenn ich zurückblicke, dann sind es immer, jeder hat tatsächlich einen unterschiedlichen Impuls, und alles ist erlaubt und alles kriegt Raum, und das gibt ein Feuerwerk. Also, weil jeder irgendwie das, was er meint zu brauchen oder spürt, das kriegt auf einmal einen Rahmen miteinander, weil, ich sage mal, wenn er einen Entwurf oder sie einen Entwurf macht, dann wird das ja im Team vorgestellt, geteilt. Hey, was haltet ihr davon? Ah, ja, okay. Super, habe ich gar nicht dran gedacht, das ist ein Riesenmehrwert. Ja, willst du das ergänzen? Kannst du das ergänzen um deine Qualitäten, um deine Perspektive? Und so wird dann etwas Ganzes draus. Und das bringt einfach eine intrinsische Motivation, auch mehr in die Proaktivität zu gehen. Und da hat Management mit seinen Ideen genauso teil daran. Und manchmal ist es vielleicht, wir hatten gerade das Beispiel mit der Transparenz, da fühlt sich das erstmal komisch an, und vielleicht für den anderen auch. Vielleicht will der Mitarbeiter auch etwas, was Management gar nicht so will. Aber da muss man sich das genau angucken, und entweder findet man gegenseitige Mehrwerte, also jeder hat vielleicht noch etwas nicht gesehen, was der andere gesehen hat, oder aber es kommt auch irgendwann dazu, nee, wir sind vielleicht noch nicht so weit, müssen wir erstmal nochmal parken, oder will ich jetzt, weil es unbedingt notwendig ist. Also da gibt es keine Regel. Am Ende des Tages finde ich immer dieser Punkt, wie schaffe ich mehr Proaktivität, mehr Mitdenken, mehr Ownership, ist, wenn ich selber an etwas teilhaben kann, worin ich einen Mehrwert habe und wo ich persönlich auch daran partizipieren kann. Und wenn ich dann noch nicht alleine auf weiter Flur bin, sondern einen Vorschlag machen kann und der mit dem Team weiterentwickelt wird, finde ich, das ist mega, weil das ist eine super Chance sozusagen, da so ein intrinsisches Feuerwerk zu generieren. Und dann braucht es aber auch manchmal kurzen Atem und manchmal langen Atem, je nachdem, was für eine Größe von Firma du hast. Wenn du ein inhabergeführtes Unternehmen hast, Mittelstand, wo schnell die Entscheidungen gefällt werden und einfach machen auch auf der Stirn steht, dann ist es natürlich relativ easy. Dennoch musst du oftmals auch gemeinsam gucken, so wer macht was bis wann, ja, meine Lieblingsfrage, hast du auch, und wie sieht es jetzt aus? Also dranbleiben ist ein wichtiger Aspekt. Und je größer das Unternehmen, desto mehr vielseitigere Prioritäten gibt es und desto kleiner ist vielleicht das Projekt, das du gerade umsetzt. Und dann ist das schon auch manchmal sehr interessant, wie sehr man so ein bisschen Wadenbeißer sein darf.

Ulf Valentin: Ja, das finde ich nochmal, da würde ich gerne einen Begriff, den ich, glaube ich, von dir das erste Mal, wahrscheinlich hast du den erfunden, gehört habe. Aber wenn es dann vielleicht mal nicht so schnell funktioniert, es ein bisschen länger braucht, dann hast du gesagt, man muss die Leute auch manchmal empathisch schubsen, was ja ein schöner Widerspruch ist. Aber vielleicht kannst du das mal ein bisschen erklären, was du damit meinst.

Claudia Freimuth: Ja, du kannst natürlich sagen, ich mache es jetzt mal ein bisschen crazy, ein bisschen hard, warum hast du das jetzt noch nicht gemacht? Also sowas kommt natürlich dann gerne vielleicht mal aus einem Impuls, weil ich jetzt irgendwie faxendicke habe, es hat jetzt irgendwie so lange gedauert, jetzt habe ich meine Formulierung vielleicht auch nicht mehr ganz unter Kontrolle, weil ich emotional bin. Aber wenn ich sage so, hey, wie weit bist du? Also dann hole ich den da ab, wo er steht, und kann mir anhören, was da ist. Und wenn dann noch gar nichts passiert ist, dann müssen wir, okay, woran hat es jetzt gelegen? Und wenn wir jetzt demnächst, wenn wir in die Zukunft schauen, bis wann könntest du das machen? Aber auch realistisch. Also lass uns das mal eintüten, weil ich bin tatsächlich auch ein Freund davon, nicht nur bis wann machst du, sondern lass uns mal gucken, okay, wir haben heute Montag, die Woche ist ganz schön voll, ist das realistisch bis Freitag? Also einfach mal wirklich ins Detail reingehen und zu reflektieren. Oder weil man dann so in diesen Denkprozess kommt, auch in den pragmatischen Prozess, um dann festzustellen, ach Scheiße, ich habe ja, Entschuldigung, fünf Tage lang habe ich eigentlich nur mit dem einen Projekt zu tun, das geht gar nicht. Also brauche ich vielleicht noch ein Wochenende oder den Montag, den Freitag, und dann machen wir das nächste Woche. Hört sich banal an, aber ich habe auch gerade heute selber wieder einen Podcast aufgenommen mit einer Gesellschafterin eines Mittelstandes, und die hat das brillant gemacht, auch mit diesem minutiösen Denken. Also wenn deine Mitarbeiter etwas nicht machen, dann musst du dich fragen, warum nicht? Also vielleicht ist es so ein Glaubenssatz oder ein Gedanke, der dich irgendwie davon abbringt. Und dann musst du dich fragen, wie kannst du es denn möglich machen? Wie kannst du es denen einfacher machen? Das ist eigentlich so banal und irgendwie auch, ja, so, manch einem kommt jetzt vielleicht auf, ich bin ja nicht die Mutter oder der Vater von demjenigen, aber irgendwie finde ich schon relevant zu gucken, was braucht es gerade? Und manchmal sind die Sachen so klein, aber dazu braucht es wirklich einfach diese Offenheit und die Bereitschaft zuzuhören. Das ist auch so mein Credo.

Ulf Valentin: Das würde ich total unterstreichen. Also du machst im Prinzip die Standpunkte auch visibel. Ich meine, das kenne ich ja auch aus unserem Beratungsgeschäft. Man kauft sich ja Zeit für bestimmte Themen mit uns, die man sich so nicht nimmt. Und das ist in dem Fall ja auch so. Also du deckst quasi die Themen auf, die eigentlich da liegen könnten. Man könnte auch selber drauf kommen, aber man nimmt sich halt die Zeit oder hat einen Tick, vielleicht auch ein Stück weit verlernt, diese direkte Kommunikation zu gehen, tatsächlich. Deswegen kann ich das sehr gut nachvollziehen.

Claudia Freimuth: Genau, und direkte Kommunikation auch, da fällt mir noch so ein, so an der Basis sein. Also ich komme auf meine Ideen im Ping-Pong mit den Leuten, wenn ich in der Basis bin, also wenn ich den Meetings zuhöre, wenn ich den Kundengesprächen zuhöre, wenn ich irgendwie direkt in Ruhe mich austauschen kann, ich mir den Arbeitsplatz anschaue oder zumindest erfrage. Also dieses wahrhaftige, ganzheitliche Interesse für das, was dann gerade relevant ist. Und dann wird es pragmatisch, dann wird es zielorientiert, dann wird es keine Theorie, sondern du guckst wirklich in die Feinheiten. Und wir kommen gerne aus diesem großen und großen Konzept, dass schlau sich anhören und schlau aussehen, aber eigentlich, wir haben es mit Menschen zu tun, und wir Menschen stehen uns gerne selber im Weg. Das ist bei jedem so, jeder hat entweder, ob das Selbstzweifel sind, ob das viele Gedanken sind, ob das innere Diskussionen sind, ob das irgendwie, ich rege mich auf über jemanden, sind, und all diese Kleinigkeiten, die gilt es auch zu sehen und zu berücksichtigen, um einfach mehr in den Flow zu kommen.

Ulf Valentin: Wenn jetzt ein Vertriebsleiter das gerade hört und der hat irgendwie 50 Mitarbeiter und die haben irgendwie eine Transformation, die gerade läuft, so wie ich es gerade beschrieben habe, oder vielleicht die werden vom produktzentrischen Unternehmen zu einem kundenzentrischen Unternehmen, und der hat das Problem, dass das Team nicht mitzieht. Was wäre der erste Schritt, den du ihm mitgeben würdest, den er morgen früh direkt machen sollte? Jetzt klar, wir lassen die Analyse mal außen vor, aber was würdest du sagen, wenn er sagt, okay, Claudia, morgen früh würde ich gerne starten, was kann ich tun?

Claudia Freimuth: Also wenn die Leute bis dato nicht mitziehen, dann ist eigentlich zuhören das Ding erstmal. Also es ist erstmal zuhören und Fragen stellen im Sinne von, das ist das eine, aber auch dieses Interesse. Also wenn ich dieses Ziel habe, ich möchte transformieren, wir möchten, also ich möchte eine Technologie entwickeln, die uns das Leben im Vertrieb erleichtert, lass uns das mal konkret machen. Dann ist es oftmals damit verbunden, dass Menschen irgendwie, also es manchmal gar nicht dazu kommt zu denken, aber dass sie denken, dass sie abgeschafft werden, also dass sie überflüssig werden. Das ist irgendwie so ein Kick-in, der automatisch kommt. Ich glaube, da können sich manche gar nicht von retten, das ist dann irgendwie so ein Automatismus. Aber eigentlich baut auch der Mensch immer so ein Worst-Case-Szenario auf, das ist einfach auch naturgegeben. So, und wenn ich das habe, dann ist es wichtig, das zu erfassen auch. So, hey, lieber Peter, das ist unser Ziel, ich merke, das stößt nicht gerade auf einen Freudenschrei. Was sind deine Gedanken so? Lässt dich irgendwie in den Widerstand gehen dafür? Also dieses wahrhaftige Interesse, weil das ist ja wichtig, weil wenn ich mit einem Widerstand arbeiten muss, dann kannst du es von vornherein vergessen, das funktioniert nicht. Wenn ich mich aber interessiere für das, was die Widerstände sind und derjenige manchmal vielleicht selber gar nicht weiß, warum habe ich eigentlich einen Widerstand, dann kannst du es erstmal auflösen, sichtbar machen, und dann kannst du sagen, ah, okay, verstehe, kann ich nachvollziehen erstmal, und gerne zeige ich dir nochmal meine Perspektive. Also wenn ich an Digitalisierung denke, dann denke ich für mich voll an Vereinfachung. Also ich würde es ja lieben, wenn ich irgendwie in einer App irgendwie reinsprechen könnte und das verknüpft sich gleich mit meinem CRM, was ja so eine lästige Arbeit ist. Aber wenn ich meine Abendstunden irgendwie einspare, die ich dort am Schreibtisch sitze, indem ich einfach fünf Minuten reinspreche, dann kann man sich mal ein Bierchen widmen oder kann mal mehr ins Kino gehen oder kann man auch mal essen gehen. So, dann kriegt das Ganze ein bisschen mehr Lebendigkeit, und auch konkret an einem Beispiel, wo man so den Mehrwert gemeinsam rausgearbeitet hat, und aber natürlich nur gegengecheckt, hey, ist das für dich auch so, oder liebst du vielleicht zwei Stunden am Abend, irgendwie das einzutickern? Also kann ja auch sein, manche haben da vielleicht auch Lust zu, weil sie gar keine sozialen Tiere sind, aber beim Vertriebler eher unwahrscheinlich. Aber so ist das. So kriege ich ein wahrhaftiges Bild, ein wahrhaftiges Interesse, das ich vermitteln kann, und den wahrhaftigen Grund, um dann gemeinsam sich sozusagen gedanklich auf den Weg zu bringen. Natürlich ist das, ich würde bezweifeln, dass 50 Leute dann auch so denken. Das heißt, da hast du ja ordentlich was zu tun, aber vielleicht kannst du das auch in Grüppchen machen. Kannst dir mal jemanden, vielleicht fünf von zehn, sind vielleicht dafür, und dann holt man sich fünf Gruppen, und einen hast du immer da, der da auch irgendwie darauf einzahlt. Da muss man sich das dann jeweils anschauen.

Ulf Valentin: Es gibt so eine schöne Studie von McKinsey, die sagt, wenn man es schafft, Denkweisen von Mitarbeitern, Menschen zu verändern, anstatt nur Prozesse, dann sind die Unternehmen, die das tun, viermal so erfolgreich wie die, die es nicht tun. Finde ich sehr schön und würde ich auch so unterstreichen, aber natürlich die Frage steht irgendwie im Raum und schließt so ein bisschen den Kreis zum Anfang. Jetzt gehst du da rein und machst diese Denkweisen visibel und hilfst den Menschen, besser ihr Projekt zu verstehen und das auch umzusetzen. Wie schaffst du es, eine gewisse Nachhaltigkeit dort reinzubringen, oder was ist deine Empfehlung, damit die Transformation, die Veränderung auch wirklich nach vorne hin gültig ist und man nicht wieder in alte Muster zurückfällt?

Claudia Freimuth: Ich glaube, hier ist es ganz wichtig, so Zwischenschritte erstmal auch gemeinsam herauszuarbeiten, oder Zwischenergebnisse herauszuarbeiten, sie festzuhalten, sie auch zu verteilen, also in die Unternehmung, die dann interessiert ist oder die es betrifft auch, also gar nicht unbedingt nur in der Umsetzung, sondern auch die da irgendwie Berührung mit hat, weil dann kriegt das Projekt auch noch Raum und eine gewisse Anerkennung, weil, ah, da geht was voran, ah, das wird uns ja dann auch irgendwann betreffen, ich werde informiert. Das ist das eine, und sich ein Stück weit feiern auch ist auch immer wichtig, weil das Ganze emotional aufzuladen und auch mal zu sagen, hey, wir haben jetzt einen riesen Schritt gemacht bis dato, das ist echt cool. Und ich mag aber auch diese Frage, die ich schon erwähnt habe, dieses Wer macht was bis wann, dieses Nachhalten. Und da gibt es wirklich, auch das ist ja eigentlich das Einmaleins, aber es ist interessant, wir sind natürlich so überrollt von Informationen, über unterschiedliches, über die Intensität unserer Arbeit, die mit KI ja auch nochmal und auch der Digitalisierung dichter geworden ist. Und das wird gerne vergessen irgendwie. Also da braucht es definitiv jemanden, der da die Übersicht behält und nachfragt. Weil auch das ist menschlich, jeder arbeitet da sehr unterschiedlich. Und das ist aber wichtig, weil man ja auch damit zeigt, und ich will da gar nicht unbedingt, ich bin natürlich schon ein Organisierter und etwas streng wirkender manchmal Mensch, aber dann komme ich nicht mit dem Zeigefinger, sondern ich sage so, hey, wie vorhin auch erwähnt, wie weit bist du, wie weit sind wir? Haben wir uns das richtige Ziel gesetzt? Was braucht es noch? Oder vielleicht auch mal bis hier und nicht weiter, weil, hey, so können wir nicht weiterarbeiten, weil das wird unser Produkt nicht, oder Projekt nicht erfolgreich werden, wenn wir da auch nicht unsere Zeiten einhalten. Also sprich, jemanden, der die Übersicht hat, wer muss wann wie was liefern, und dann auch immer wieder sich im Jour fixe zu treffen. Das ist auch eine goldene Regel, auch sehr simpel. Aber wenn du einmal in der Woche reflektierst, und auch immer aus dem Moment heraus, gar nicht momentan in einer starren Agenda, aber aus dem Moment heraus auch sagst, was sind eure Themen, die ihr heute habt? Hier haben wir jetzt den Raum, Dinge zu besprechen. Wo hakt's, was ist euch noch aufgefallen, was muss noch weiterentwickelt werden, wie gehen wir weiter gemeinsam vor, wer muss noch eine Information haben, wer muss nächstes Mal vielleicht dabei sein, und so weiter und so fort. Also das ist, sprich, da schafft man ganz gut Verbindlichkeit mit einem Rahmen, sprich Jour-fixe-Raum, diese regelmäßige Zeitkomponente, und eben auch die Definition, wer jetzt für was verantwortlich ist.

Ulf Valentin: Das heißt, diese Rollen, das sind Rollen, die du dann den Leuten gibst, die sie dann behalten, oder empfiehlst du eine Person wie dich oder sozusagen einen Projektmanager eigentlich mit reinzuholen, auszubilden, keine Ahnung, zu rekrutieren, der sozusagen diese Rolle jetzt bei einem größeren Unternehmen permanent ausfüllt?

Claudia Freimuth: Ich glaube, das kommt wirklich auch, also alles geht. Es ist die Frage, was liegt vor. Bei dem einen würde ich sagen, hey, da ist jemand, die kann das auch, also das müssen wir sozusagen erstmal diesen Muskel jetzt trainieren, und das kann sie in drei Monaten genauso gut übernehmen. Bei dem anderen, das ist viel zu groß, dass das irgendwie auch einer in dem Projekt, wo ich jetzt gerade bin, so übernehmen könnte, weil alle viel zu viel auf der Agenda haben. Und auch viel zu stark, also da gibt es sehr viel Diskussion anstatt einfach auch machen oder sich immer wieder auf das Wesentliche zu konzentrieren. Aber grundsätzlich gibt es in vielen Unternehmen Leute, die einfach organisatorisch sehr strukturiert sind und das auch wuppen können. Ich glaube nicht, dass du jetzt unbedingt einen Projektleiter brauchst. Du brauchst auf jeden Fall jemanden, der den Hut sich aufsetzt und eben auch mit einem großen Herzschlag dabei ist. Das ist wichtig. Und manchmal ist es vielleicht auch dann eine kleine Gruppe, die sich dann thematisch irgendwie aufteilt, vielleicht sind es zwei, drei. Weil gerade wenn man irgendwie im Urlaub ist oder mal krank oder so, dann braucht es ja auch irgendwie einen Ersatz.

Ulf Valentin: Was ist aus deiner Sicht der Revenue Code deiner Arbeit? Also wenn du eine Formel extrahieren müsstest aus dem, was du jetzt schon in Hunderten von Unternehmen beraten hast, wenn du es auf den Punkt bringst, was wäre das?

Claudia Freimuth: Vorhin wäre es noch Zuhören gewesen, das haben wir aber schon. Jetzt möchte ich noch teilen, Spiegel, sich in den Spiegel gucken. Warum sage ich das? Weil wir Menschen auch gerne so drauf sind, dass wir glauben, es braucht noch immer irgendwas. Also, ich kann nicht machen, weil mir fehlt XY. Ich kann nicht machen, weil die Abteilung, was auch immer ist. Ich kann nicht machen, weil mein Chef mir das nicht liefert. Ich kann nicht machen, weil, es gibt einfach unheimlich viele Gründe, warum Dinge nicht entstehen oder nicht auf den Weg gebracht werden. Oder auch Unterlagen, ja, auch ein Klassiker, hell, ich kann nicht, oder ein Produkt fehlt, deswegen kann ich nicht so gut Vertrieb machen. Und ich sage, du kannst. Und ich sage, es ist so cool, wenn wir schaffen, uns noch mehr in den Spiegel zu gucken, um zu gucken, was ist eigentlich meine nächste kleine Stellschraube, was ist eigentlich mein nächster kleiner Step, welche kleine Vereinbarung, Verabredung kann ich mit mir machen, um den nächsten Step zu gehen? Weil das kann ich sofort beeinflussen, das kann ich sofort verändern. Dazu brauche ich nichts, links und rechts und oben und unten. Und das, finde ich, unterschätzen wir gerne. Und ich gehe gerne aus einem Workshop raus und denke, so, jetzt haben wir alles, haben wir gute Sachen vorangetrieben, wir haben viele Projekte, auch neue Verantwortlichkeiten gemeinsam und so weiter. Aber was ist deine persönliche kleine Note dabei? Worin möchtest du noch besser werden oder dich weiterentwickeln? Und das ist immer ganz schön, weil das auch sofort Ownership irgendwie klarmacht oder implementiert. Und witzig ist auch, dass manchmal Menschen zu Anfang, also ich mache das manchmal gerne auch so zu Anfang, und dann wird das erstmal gar nicht so richtig verstanden. Was will sie denn jetzt von uns? Aber dann frage ich das nochmal, und am Ende unserer Session ist dann irgendwie jedem irgendwas eingefallen, da kommen echt coole Sachen bei rum, ohne dass wir eigentlich darüber gesprochen haben. Weil jeder weiß ja, ist ja sein kleiner eigener Gott in seinem Universum und weiß, was es braucht und weiß, was eigentlich der nächste Schritt ist. Nur fragt es ja oftmals keiner. Und nicht jeder hat die Selbstdisziplin oder auch Lust oder auch die Notwendigkeit, sich in den Spiegel zu schauen. Deswegen ist das so eine schöne kleine Stellschraube mit großer Wirkung.

Ulf Valentin: Wunderbar, ein schöner Abschluss, Claudia. Vielen Dank, dass du da warst.

Claudia Freimuth: Ich danke dir, Ulf. Es war mir eine Freude, deinen Fragen zu lauschen, sie zu beantworten und auch dein Zuhören zu genießen.