Ulf Valentin: Ja, herzlich willkommen, Chris. Bei mir im Podcast. Ich freue mich sehr, dass du heute hier bist. Mit dir haben wir einen ganz speziellen Gast. Ich muss zwischendurch mal hier drüber gucken, weil so viel ist, was ich hier vorlesen muss. Nee, aber für unsere Audience, 25 Jahre, Expertise im B2B-Vertrieb und Recruiting diverse Unternehmen aufgebaut und du hast, glaube ich, insgesamt fünf Unternehmen aufgebaut, habe ich gesehen, davon zwei verkauft, also auch sozusagen jemand, der unternehmerische und schon startupartige Erfahrungen auch hat und vor allen Dingen, das finde ich halt besonders spannend, du hast einen eigenen Podcast zum Thema B2B Sales, ein Herzensthema von dir, mehrere Tausend Vertriebsorganisationen oder zumindest über tausend sicherlich von innen gesehen und dir angeschaut. Und deswegen freue ich mich ganz herzlich mit dir heute über das Thema B2B-Vertrieb zu sprechen.

Christopher Funk: Ja, danke für die Einladung.

Ulf Valentin: Ja, also ich würde gerne mit dir über das Thema Vertrieb sprechen, weil wenn ich diese Organisation sehe, also B2B, gehobener Mittelstand, Heavy Industry Kunden, dann fällt mir, fallen mir bestimmte Muster auf. Und ich würde gerne mit dir so ein bisschen mal da reingehen und erst mal gucken, ob du vielleicht ähnliche Muster findest und natürlich ein bisschen auch unsere Audience mitgeben, was kann man denn dagegen tun, um diese Muster vielleicht zu brechen, wenn diese Muster eben Muster sind, die man eigentlich nicht so gerne haben will. Deswegen so die erste Frage für dich, du hast viele hunderte Organisationen gesehen, was hat dich am meisten überrascht in diesen Organisationen, wenn du mal versuchst, die alle über einen Kamm zu scheren?

Christopher Funk: Also ich glaube, ja, in Deutschland ist es so ein bisschen ein Vertriebsfleckmal, das viele Unternehmen pflegen oder gepflegt haben und das ist eigentlich so ein Prinzip, die Kunden kommen auf uns zu, wenn sie etwas brauchen und dann werden sie von uns bestens versorgt mit massiven Know-how überschüttet und je mehr Know-how wir über die drüber schütten, umso eher werden die dann bei uns kaufen. Aber wenn kein Kunde sich meldet, dann braucht auch nichts. Das kann ja auch sein, ich meine, das hat ja ganz gut funktioniert in den letzten 20, 30 Jahren, da gab es einfach mal eine Krise und dann hat man gesagt, ja gut, aber nach der Krise geht es weiter und das war ja eigentlich auch immer so. Und ich glaube, dass dieses Muster sich aber gerade bricht, also dass wir jetzt in eine neue Zeit einsteigen. Die Konjunkturzahlen sind ja jetzt quasi langfristig schlecht, es ist nicht absehbar, dass sich das jetzt groß ändert. Das heißt, wir müssen uns jetzt quasi an unserem eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen. Und ich glaube auch, dass es möglich ist, dass es immer noch massive Wachstumschancen da sind, die die Unternehmen aber jetzt ergreifen müssen und jetzt einfach abzuwarten und sagen, naja, es wird irgendwann wieder besser, irgendwann melden diese Kunden sich wieder. Das ist halt hochgefährlich, denke ich.

Ulf Valentin: Absolut, aber das ist zum Beispiel ein Muster, das ich auch sehe. Dieser, wie soll man es nennen, reaktiver Vertrieb vielleicht. Wenn wir reinkommen, meistens bei Unternehmen geht es halt darum, in irgendeiner Form durch Digitalisierung zu helfen, zu unterstützen. Meistens ist der Vertrieb überhaupt gar nicht der Ausgangspunkt, sondern es geht darum vielleicht, das Geschäftsmodell zu digitalisieren oder zu schauen, wo sind Effizienzpotenziale. Und dann stoße ich doch auch immer wieder eben auf Vertriebe und auf diese Reaktivität und vor allen Dingen auf nicht vorhandene Daten. Also es ist dann super schwierig, Daten aus diesem System rauszuholen, wie läuft der Vertrieb eigentlich, wie wird verkauft, wo sind die Übergabestellen von Online-Anfragen hin zu, ich verteile es im Vertrieb und so weiter. Warum sind da so wenig Daten? Woran liegt das?

Christopher Funk: Naja, du hast meistens schon Daten, irgendwelche Excel-Tabellen oder sowas, die dann der Vertriebsleiter macht oder sonst irgendjemand ein Controller teilweise. Teilweise sind die Daten auch im E-Mail-System. Da sind eigentlich die meisten Daten drin. Ich glaube, dass die Leute halt früher auch gesagt haben, das sind meine Kunden, das ist mein Gebiet und ich mache das schon so, wie ich das denke. Manche haben das natürlich auch gut gemacht. Die meisten haben halt auch nicht so gut. Wir haben gesagt, reaktiver Vertrieb. Wenn der Kunde sich dann halt meldet, dann tue ich was für ihn, auch bei Bestandskunden, auch nicht mal geguckt, okay, kann ich da noch rechts und links was verkaufen oder so, der Kunde weiß ja, was wir machen. Das heißt, wenn ihr etwas braucht, dann kommt das schon auf uns zu. Kann ja sein, dass es irgendwann mal funktioniert hat. Ich glaube, nie so richtig gut. Wir wissen ja auch, dass du in Bestandskunden eigentlich viel einfacher was reinverkaufen kannst, als jetzt einen Neukunden anzugehen. Und das war im Prinzip dann jedem Verkäufer mehr oder weniger selbst überlassen, wie er das gemacht hat. Manche haben sich das in ein Büchlein geschrieben. Andere haben es im Kopf gehabt. Manche haben eine Excel-Tabelle gehabt. Irgendjemand versucht das zusammenzubringen. Es gibt ja auch CRM-Systeme, schon seit 30 Jahren oder sowas. Sobald du das hast, und das einigermaßen gut gepflegt wird, hast du natürlich da auch Daten im Prinzip. Aber das ist halt die Welt, auf die wir da drauf gucken. Es gibt natürlich auch mal Best in Class. Das darf man natürlich auch nicht dazu sagen. Es gibt Unternehmen, die das extrem gut machen in ihrer Branche, die weit voraus sind. Die wissen, okay, das CRM-System, man sagt so Single Source of Truth. Also alles, was im Prozess passiert, steht im CRM-System drin. Da kann ich es darauf zugreifen. Das darf man ja auch nicht vergessen. Das ist, glaube ich, immer so eine Vorhut von Leuten, die ganz weit vorne dabei sind, die jetzt auch schon, die das Ganze auf KI umgestellt haben und so weiter. Dann hast du einen großen Bauch von Leuten, die sagen, wir warten erst mal ab, was passiert. Und dann irgendwelche Leute, die das wahrscheinlich nie verstehen. Aber ich glaube halt, dass die Zeiten sich jetzt gerade ändern. Also die Entwicklung wird immer schneller. Das merkt, glaube ich, jeder, der irgendwie sieht, was seine Kinder vielleicht auf dem Handy machen und so weiter. Und deswegen ist jetzt, glaube ich, auch die Zeit quasi aus diesem Abwarten rauszugehen und sagen, okay, wir müssen eigentlich jetzt was tun.

Ulf Valentin: Bevor wir vielleicht dahin gehen, gab es schon mal ein Unternehmen, wo du reingekommen bist und gesagt hast, super, hier muss ich eigentlich nichts mehr machen.

Christopher Funk: Ja.

Ulf Valentin: Weil die eben so top vorbereitet sind.

Christopher Funk: Es gibt auch Unternehmen, wo ich gesagt habe, hier würde ich gerne mal als Praktikant einsteigen. Weil die halt echt überall super gut aufgestellt waren. Also du hast ja oft diese Software-Firmen oder SaaS-Firmen, Software-Service-Firmen, die quasi sich diese DNA aus Amerika rübergeholt haben oder sowas, die sind sehr oft, sehr, sehr, sehr gut aufgestellt. Es gibt ja diese Firma Winning by Design, ich weiß nicht, ob du von der mal gehört hast. Da war ich mal auf einer Konferenz, habe ich das Gefühl gehabt, ich wäre irgendwie auf einer Marsmission oder sowas, die da gesprochen haben.

Ulf Valentin: Ja.

Christopher Funk: Also du hast ja unterschiedliche, so wie Level 0 bis Level 100, die meisten Unternehmen in Deutschland im Mittelstand produzieren, sind wahrscheinlich irgendwo bei Level 20, 30. Und Winning by Design, die SaaS-Firmen, sind wahrscheinlich bei 80, 90, 100.

Ulf Valentin: Ja.

Christopher Funk: Und das ist ja auch super spannend. Ich habe da auch schon oft gesagt, hey, lass uns doch einfach mal das Modeling of Excellence machen, lass uns doch einfach die Sachen übernehmen, die die da machen. Also gerade auch so eine Organisation von SDRs, Account Managern, Customer Success, da sind sehr viele Sachen, die man sich da auch abgucken kann.

Ulf Valentin: Da bin ich 100 Prozent bei dir. Du musst es ja nicht ausdenken.

Christopher Funk: Ich habe mal von Mark Roberge, der Vertriebsleiter, der HubSpot aufgebaut hat, das war ein Ingenieur. Der kam nicht aus dem Vertrieb. Als HubSpot gegründet worden ist, hat man ihm gesagt, wir brauchen noch irgendjemand, der den Vertrieb macht. Du bist doch ganz cleverer Typ, mach du das. Und er hat sich dann halt eingelesen, hat Modeling of Excellence betrieben und halt wirklich wie eine Maschine hat er seinen Vertrieb aufgebaut und hat das von, ich glaube, 10 Millionen auf 100 Millionen hochskaliert. Das ist ein Lehrbuch, wo jeder was mitnehmen kann.

Ulf Valentin: Lass uns da gerne mal einsteigen, weil ich bin ein großer Fan, Jacco van der Kooij, der zumindest das Buch geschrieben hat. Das System gibt es in unterschiedlicher Art und Weise, Revenue Architecture. Wenn du jetzt tatsächlich mal hingehst und du findest jetzt den Vertrieb vor, wie wir es eben so ein bisschen definiert haben, reaktiv, hochindustriell, Excel-Listen und so weiter, wie kann man denn dieses System übertragen, wo würdest du jetzt anfangen, um dem Vertrieb zu helfen, überhaupt mal so die ersten Schritte Richtung Denkmodell dort zu gehen, weil das ja schon sehr anders ist.

Christopher Funk: Also ich würde vom Denkmodell her, glaube ich, immer an die Quelle gehen, an die Quelle des Umsatzes. Und die Quelle des Umsatzes ist ja jetzt so, okay, was kommt morgens in meiner E-Mail rein, das könnte Umsatz sein. Da kümmern wir uns oft auch um die falschen Kunden, die eigentlich gar nicht für uns attraktiv sind. Die Quelle des Umsatzes sind ja im Prinzip die Kunden, die wir eigentlich haben sollten, die wir als Unternehmen verdienen. Wir haben eine spezielle Zielgruppe, das, was wir machen. Manchmal ist es ja ganz einfach, ich habe einen Kunden, das ist ein Anlagenbauer, im Bereich Kläranlagen. Aber es sind auch nicht alle Kläranlagen in Deutschland, es sind dessen Kunden, weil die müssen eine spezielle Technologie haben, damit die reinkommen. Dann bleiben da ein paar hundert oder ein paar tausend übrig, die kann man vielleicht auch nochmal clustern. Es gibt große Gemeinden, kleine Gemeinden, es gibt riesen Städte und so weiter. Da muss man sich schon mal überlegen, wie komme ich denn jetzt an diese Kunden dran. Dieses Kläranlagenbeispiel finde ich mal ganz spannend, weil die gesagt haben, wir haben festgestellt, wenn wir auf eine Ausschreibung reagieren, ist die Win-Rate unter 10%. Weil irgendjemand die Ausschreibung schon so definiert hat, dass wir eigentlich nicht mehr reinpassen. Wenn wir die Ausschreibung definieren, ist die Win-Rate über 80%. Das heißt, du musst eigentlich so früh beim Kunden sein, dass du in der Lage bist, diese Ausschreibung gemeinsam zu designen. Und das ist, glaube ich, ein Muster, das du auf vieles übertragen kannst. Du musst eigentlich früh beim Kunden sein, früh mit dem Kunden über seine Probleme reden und nicht erst dann, wenn er sagt, jetzt habe ich ein Problem, jetzt suche ich mir den Lieferanten. Das heißt, du gehst dann in die Quelle und sagst, okay, wer sind denn meine potentiellen Kunden? Das ist eigentlich das, was ich zu jedem Gebietsmanager, Account Manager sage. Hey, wer sind denn deine Kunden? Was ist denn dein Gebiet? Wie hoch ist denn dein Potenzial in dem Gebiet? Und wie viel davon hast du schon? Da gibt es ja welche, die sagen, mein Gebiet ist ausgeschöpft, da gibt es nichts mehr.

Ulf Valentin: Stimmt so gut wie nie.

Christopher Funk: Also bei Words könnte das schon mal stattfinden. Aber meistens ist da deutlich, deutlich mehr Potenzial, als da ist. Sondern wenn ich jetzt mal sage, okay, das ist eigentlich, das ist eigentlich das, was wir, das Feld, das wir bearbeiten wollen. Dann kannst du dir überlegen, okay, wie machen wir das? Ja, du kannst Kundentermine machen. Du kannst Telefontermine machen. Du kannst Mailings machen, Webinare. Dann überlegst du, okay, wie bearbeite ich das idealerweise, dass ich mit den Leuten ins Gespräch komme und idealerweise, da müssen wir auch noch darüber sprechen, halt früher als es, als es vorher der Fall war. Heutzutage, wenn du eine Anfrage in deiner Mailbox hast, dann hat der Kunden ja eigentlich schon ein Problem erkannt, hat für das Problem eine Lösung definiert und hat gesagt, okay, jetzt brauchen wir noch jemanden, mit dem wir diese Lösung umsetzen können. Das heißt, ein Großteil des Denkprozesses ist ja schon geschehen. Aber die meisten Denkprozesse enden ja nicht in der Lieferantenanfrage, sondern enden so, okay, wir finden keine Lösungen, wir sind uns nicht einig und wir warten erst mal ab. Wenn wir da als Verkäufer einsteigen, haben wir natürlich eine ganz andere Möglichkeit, mit dem Kunden zu sprechen, als nur, ja, wir nehmen den Lieferanten, der den günstigsten Preis bietet.

Ulf Valentin: Ja, super cool. Das würde ich immer so ein bisschen gerne auseinandernehmen, weil auf der einen Seite, also ich denke jetzt mal, so an viele Kunden, die ich betreue, mehrstufiger Vertrieb, ich habe einen Verarbeiter, ich habe einen Planer, Architekten, Großhandel, wie auch immer. Die würden sagen, ja, natürlich, das machen wir ja, weil wir können nicht direkt verkaufen, wir müssen also indirekt verkaufen, also muss ich überall bei Ausschreibungen ganz vorne mit dabei sein. Also das Prinzip ist, glaube ich, klar. Die Frage ist nur, wie führe ich aus? Weil meine Erfahrung ist, dass viele eben an ihre Produkte denken, sie reden über ihre Produkte, sie können auch erst anfangen zu verkaufen, wenn sie über ihre Produkte sprechen. Was du jetzt gerade sagst, ist im Prinzip, dass ich ja schon vorher da sein muss, das heißt, ich muss ja über ganz andere Themen mit meinem potenziellen Kunden sprechen. Also ich muss erst mal den potenziellen Kunden finden, weiß, wissen, dass der Potenzial hat. Und dann muss ich in der Lage sein, mit dem ins Gespräch zu gehen, was noch kein direktes Verkaufsgespräch ist und auch keine Anfrage.

Christopher Funk: Und das ist eine ganz andere Anforderung an den Verkäufer, weil der Verkäufer redet ja heute eigentlich über seine Features. Warum sollst du bei mir kaufen? Wir sind da besser, da besser, da besser, dieses und jenes und so weiter, uns gibt es schon seit 100 Jahren und bla bla bla und so weiter. Aber wenn du jetzt vorher quasi in die Problemerkundung des Kunden reingehst, interessiert ihn das ja gar nicht.

Ulf Valentin: Wie kann ich das lernen? Oder was kann man tun?

Christopher Funk: Also du hast ja noch ein anderes Thema gesagt, das ich nochmal aufgreifen würde, das Thema mehrstufiger Vertrieb, das hast du ja sehr, sehr oft, dass du Distributoren hast, Fachhändler und so weiter. Und da stellen wir fest, ja, da bist du natürlich, erst mal ist das ein Channel Sales, da gelten nochmal ganz andere Gesetze. Das heißt, du musst ja deinen Distributor, deinen Channel Partner beeinflussen. Die interessieren die Features von deinen Produkten meistens gar nicht. Sondern wie schnell drehen die sich? Was habe ich da für eine Marge? Wie einfach ist das zu verkaufen und so weiter? Kann ich damit neue Kunden gewinnen? Da muss ich eigentlich mit jedem Channel Partner, also mit den wichtigen Channel Partnern, mir auch eine Strategie überlegen, nochmal eine ganz andere Art von Vertrieb. Und auf der anderen Seite, was meiner Meinung nach auch ganz viel Sinn macht in den meisten Branchen, dass du halt aber auch gleichzeitig an die Endkunden dran gehst. Also die Endkunden, wenn die sagen, ich habe ein Problem, dann gehen die ja zum Händler und sagen, hast du das auch in Grün oder so was? Aber wenn ich die Endkunden beeinflussen kann, und sie sagen, ich will unbedingt die grüne Lösung haben, habe ich natürlich auch nochmal einen ganz anderen Hebel auf den gesamten Markt, aber auch auf den Distributor, weil der freut sich natürlich immer, wenn ich ihm neue Kunden bringe. Also das muss man, glaube ich, da nochmal dazu sagen. Dann das andere ist, das ist ja so ein bisschen der Challenger-Ansatz. Also man hat ja festgestellt, dass ein Großteil der Kunden nicht mehr in der Lage ist, eine gute Entscheidung zu treffen. Es gibt unterschiedliche Gründe. Das sehen wir ja heute selber, die Welt wird immer komplexer. Also kaufst du ja eigentlich nie mehr irgendeine einfache Lösung, was man braucht, ein Hubwagen, der ist dann meistens irgendwie noch mit IT ausgestattet und bla, bla, und er muss geladen werden und hin und her eine Ausbildungszertifizierung. Also die Probleme werden immer komplexer. Du hast immer mehr Leute, die eigentlich an so einer internen, schon an so einer Lösung mitreden. Also früher hat man gesagt, das waren so 5,4, vor 15 Jahren, heute spricht man über 12 bis 13. Und man sagt auch, dass zwei Drittel der Entscheidungsgremien intern dysfunktional sind. Das heißt, das kennen wir ja auch alle, da gibt es Leute, die haben unterschiedliche Interessen. Der IT-Mann zum Beispiel sagt, hey, bei mir kommt gar nichts mehr ins Haus. Wir sind dicht bis 2030, wir machen gar nichts mehr. Dann der Betriebsleiter will die Lösung unbedingt haben. Der Einkäufer will die Lieferantenliste nicht erweitern. Das heißt, oft kommt da nichts bei raus. Und wenn du da natürlich jetzt einsteigen kannst und die dabei begleiten kannst, eine gute Entscheidung zu treffen, und du sagst, hey, das ist alles schon gelöst. Guck mal hier, wir haben ein White Paper. Da ist alles schon ausgelegt. Wir haben hier unsere IT-Zertifizierung. Du musst dich gar nicht mehr darüber kümmern. Wir machen das alles für dich. Kommst du natürlich viel einfacher dann auch dazu, den Kunden zu begleiten, eine richtig gute Entscheidung zu treffen. Und das ist halt etwas ganz anderes als zu sagen, ja, hast du das, was kostet das jetzt bei dir? Als, okay, ich habe verstanden, du hast ein Problem. Und wir haben eine super Lösung. Oder das ist eigentlich dein Problem. Und das ist die Lösung für dein Problem. Und by the way, wir haben dafür auch, was du bei uns kaufen kannst. Das ist natürlich eine ganz andere Verkäuferdenke, als zu sagen, ja, unseres ist so hoch, so breit und so schwer.

Ulf Valentin: Ja. Und dazu kommt halt noch das Thema Daten. Du hast jetzt eben schon gesagt und so sehe ich das auch, dass die Daten sehr fragmentiert nur zu finden sind. Meistens. Manchmal wird auch schon CRM-System genutzt, das manchmal auch okay gepflegt. Aber der größte Pain-Point, finde ich, den ich so feststelle, ist, den Vertriebsorganisationen dazu zu bringen, auch regelmäßig die Daten in das System einzupflegen, damit du in der Lage bist, eben zu steuern und zu erkennen, wo müssen wir denn jetzt eigentlich justieren? Oder wo müssen wir nochmal Kunden nachqualifizieren? Kundenpotenziale neu schleifen? Und so weiter und so fort. Warum seit, weiß ich nicht, 30 Jahren gibt es CRM-Systeme, die sehr richtig gut sind, richtig coole Features mittlerweile haben, perfekt zugeschnitten auf die User?

Christopher Funk: Schlechte, ne?

Ulf Valentin: Es gibt auch schlechte, ja, weil wir haben die Sachen ja da. Warum zur Hölle wird es nicht genutzt? Was sind deiner Meinung nach die Gründe und wie kann man sie beheben?

Christopher Funk: Also ich glaube, wir haben ja jetzt eher so auf der technokratischen Ebene diskutiert. Ich glaube, wir müssen mal in den Level höher gehen. Das hat natürlich auch etwas mit Kultur zu tun, mit der Vertriebskultur. Also es ist oft, dass der Vertrieb ja irgendwie so im Unternehmen auch gar nicht so hoch wertgeschätzt wird, weil die, ja, wenn es gut läuft, dann kommt halt was rein. Wenn es nicht gut läuft, dann meckert der Vertrieb nun mal rum und so weiter. Also ich glaube, dass wir hier auch die Kultur verändern müssen. Ich glaube, dass der Vertrieb, gerade im mittelständischen Unternehmen, die sind ja immer sehr, sehr technikverliebt. Das klassische Geschäftsführer kommt zu mir und sagt, Herr Funk, wenn Sie das beste Produkt haben, brauchen Sie gar keinen Vertrieb. Ja, muss aber nicht unbedingt so sein. Also in den Ausnahmen ist das so, aber meistens ist es halt nicht so. Also selbst wenn du das best, also es ist ja auch so, dass oft nicht das beste Produkt den höchsten Marktanteil hat, sondern der beste Vertrieb, das beste Vertriebskonzept. Das vergessen die Leute halt immer. Das heißt, die sind sehr, sehr stark auf ihr Produkt und auf die Features fokussiert, was ja uns auch groß gemacht hat. Aber wenn wir jetzt daneben noch einen sehr, sehr guten Vertrieb stellen, hast du halt eine gigantische Power. Ja, und das glaube ich, muss in den Unternehmen erst noch ankommen. Das heißt, wir müssen die Vertriebskultur ändern. Die Kultur bedeutet, okay, wir müssen alle Sachen, die wir tun, müssen wir dokumentieren, damit wir sie verbessern können. Was du nicht messen kannst, kannst du nicht verbessern. Wir müssen aktiv an unsere Kunden gehen und so weiter und so weiter. Das heißt, du brauchst eigentlich eine Geschäftsführung, die sagt, hey, wir müssen den Vertrieb anders aufstellen. Dann brauchst du natürlich auch einen Vertriebsleiter, der will und in der Lage ist, das zu verändern. Dann musst du natürlich auch eine Kulturveränderung im Vertrieb stattfinden lassen. Auch das ist ja eines meiner Hauptthemen. Wie machst du das eigentlich, wenn du Leute hast, die seit 30 Jahren dasitzen und sagen, ja, nee, wir haben das aber so gemacht. Und du willst es jetzt verändern? Du kannst ja nicht sagen, jeder von euch kriegt ein Gewehr in die Hand gedrückt und jetzt geht es rausjagen, das wird so nicht funktionieren. Also gerade diese Kulturveränderungen auch durchzuführen und das in kurzer Zeit ist natürlich eine Herausforderung, aber es muss halt von oben nach unten gelebt werden und es muss auch konsequent gemacht werden. Also ich bin selber mal Vertriebsleiter gewesen in so einem Change-Prozess und da hat mein Chef gesagt, okay, du musst jetzt irgendwie das alles ändern, aber du darfst keine Abmahnung schicken und darfst niemanden entlassen. Und du darfst auch niemanden einstellen. Also schnell und harmonisch. Ja, funktioniert nicht.

Ulf Valentin: Ja, okay. Und es ist ja schon, wenn ich jetzt mal überlege, also ich habe jetzt immer vor Augen, wie gesagt, meine Vertriebe, mit denen ich so zusammen arbeite in unseren Kundenkreisen, große Mannschaften, große Außendienst-Innendienstorganisation, technischer Vertrieb, meistens auch mal mit dabei.

Christopher Funk: Pre-Sales.

Ulf Valentin: Pre-Sales, verschiedene Levels. Das klingt jetzt so, ich sage mal einfach, wenn du es so skizzierst, wie lange dauert denn so eine Vertriebskulturveränderung? Geht so etwas schnell, dauert es immer sehr lange.

Christopher Funk: Ich glaube, deswegen muss man es auch anders lösen. Also wenn du jetzt sagst, hey, wir müssen jetzt, das Mindset von so Verkäufern ändern, dann hast du auch viele Leute, die sagen, hey, ganz ehrlich, in drei Jahren bin ich in Rente, ich mache hier gar nichts anderes mehr. Und du sollst jetzt drei Jahre warten. Also zum Beispiel, was dann eine relativ einfache Möglichkeit ist, was wir jetzt auch oft machen, dass wir sagen, okay, Leute, ihr seid supergut in der Kundenbetreuung, ihr seid technisch perfekt, also wenn jemand eine technische Frage an euch hat, gibt es niemanden, der das besser beantworten kann, aber ihr macht da keine Akquise. Dann lass uns doch einfach ein paar Hunter einstellen, die einfach nur die Sachen machen, die ihr halt, wo ihr keine Zeit zu habt, weil ihr euch ja so um eure Kunden kümmern müsst. Und dann oft sagen die dann, ja, super Idee, da geht mir keiner mehr auf die Nerven und sagt, hey, du musst mehr neue Kunden Akquise machen, habe ich eh keine Zeit zu, keine Lust zu, kann ich auch gar nicht, dann lass uns doch Leute nehmen, die da Lust zu haben und die das können und die die Potenziale für uns aufreißen, von mir aus dann auch gemeinsam die dann abarbeiten und so weiter. Das ist ja etwas, was du relativ schnell machen kannst und wo du halt einen gigantischen Effekt haben kannst. Ja, ohne dass du jetzt, das ist ja ganz oft, ja, meine Leute, die müssen mehr Akquise machen. Die haben aber keinen Bock darauf. Und die haben auch gelernt, ganz viel haben wir gelernt, okay, du musst den nur reden lassen, übermorgen hat er wieder ein anderes Problem, dann macht er wieder etwas anderes und dann können wir wieder unseren alten Kram machen. Also sehr viele Initiativen, die du da drauf schmeißt, die sagen, okay, wir müssen nur lang genug, einen Monat lang irgendwie nicken und nix machen und danach geht das Problem wieder weg. Und das ist halt tödlich. Wenn du immer Initiativen reinschmeißt und wir sagen ja, das müssen alle etwas ins CRM-System einfangen und dann sagen wir, okay, dann stell doch irgendwie, nimm doch einen Azubi und einen dualen Studenten, dann sollen die gehen jetzt von jedem Verkäufer interviewen, was der macht, setz dich neben die, dokumentieren das und überlegen, wie wir das automatisiert kriegen und plötzlich passiert es. Ja? Ohne dass du die Leute jetzt dazu zwingen musst oder was wir auch gemacht haben, Besuchsberichte, haben sie sich dagegen gewehrt, also erst mal Ende der Woche, Ende der Woche, hey, ich kann mich nicht mehr erinnern, was ich für ein Termin am Montag hatte. Dann haben wir gesagt, hey, du machst einfach eine Sprachnachricht auf deinem Handy und schickst die in den Innendienst. Was hast du gemacht? Was sind die nächsten Sachen? Der Innendienst transkribiert das, packt das ins CRM-System rein, schickt die Informationen, die Angebote raus, macht die Follow-up-Termine, alles ist glücklich. Ja, und ohne dass du die Leute halt so, du musst, du musst, du musst, das funktioniert halt nicht.

Ulf Valentin: Ja? Spannend. Also es sind quasi so kleine Kniffe, wie man im Prinzip die Arbeiten einfach stark vereinfachen kann.

Christopher Funk: Ja, auch Spezialisierungen, das ist auch Sachen, hey, okay, wenn ihr das nicht machen wollt, dann lasst uns doch jemand anders machen.

Ulf Valentin: Der ist gerne gemacht. Total. Aber ich finde das Zweite, was du damit erreicht hast, dass die Kollegen sich trotzdem mit dem Prozess irgendwie auseinandersetzen, weil sie müssen ja dann, wenn jemand Neues reinkommt, sich überlegen, okay, wie kann ich ihm jetzt helfen oder wie kann ich ihm das Wissen vermitteln. Also ich glaube, dieses positive Beschäftigen, das machen wir ja auch aus der Beratung ganz viel, Wir kaufen ja eigentlich Zeit mit den Kollegen, um mit ihnen mal Themen zu besprechen, die du sonst nie durchsprichst, die du in 30 Jahren schon wieder ganz hinten weggepackt hast und du holst sie halt hervor und beschäftigst dich damit. Und alleine das ist schon mal ein positiver Motivator um überhaupt einen Change in Gang zu bringen.

Christopher Funk: Was wir auch gemacht haben, noch ein kleines Beispiel, sehr spannend. Da wollte, ein Vertriebsleiter hat mir erzählt, er wollte gerne seine Leute in Verhandlungstechnik. Also es sind viele im Automotiv-Umfeld auch unterwegs. Da sind Verhandlungen auch immer ein wichtiges Thema. Seine Leute in Verhandlungstechnik trainieren. Alles Ingenieure. Und dann hat er aber nicht gesagt, hey, wir machen jetzt Training-Verhandlungstechnik und da kommen da alle her und dann gucken wir mal, wie das läuft. Und er hat gesagt, hey, wir machen einen Arbeitskreis. Verhandlungstechnik, dann holen wir den externen Trainer rein, einen der besten in Deutschland und du kannst dich darauf bewerben, da mitzumachen. Das heißt, wir nehmen auch nicht alle auf. Wir nehmen nur ein paar Leute auf. Voraussetzung ist, du musst dir so viel Zeit nehmen und so weiter. Du musst es nacharbeiten. Du musst dokumentieren, dass du es umgesetzt hast, damit sie die Learnings auch haben. Wir treffen uns einmal die Woche, wo dann auch die Learnings geteilt werden. Ich habe es dieses Mal so und so gemacht, da ist das und das bei rausgekommen und so weiter. Und die Ergebnisse haben sie dann aber auch in den Gesamtvertrieb geteilt. Und da haben sich halt eine Handvoll Leute gemeldet, die sagten, oh, das wollte ich schon immer. Und irgendwann haben die anderen gesagt, hey, wieso dürfen wir da nicht mitmachen? Wir wollen das auch. Wir wollen das auch lernen. Das heißt, die haben keinen Druck ausgeübt auf die Mannschaft, sondern die haben einen Sog aufgebaut.

Ulf Valentin: Ja, vielleicht noch mal so ein bisschen aus unserer Ecke. Digitalisierung, digitale Geschäftsmodelle oder auch Veränderung von Geschäftsmodellen. Das sind so Themen, mit denen ich mich beschäftige. Das heißt, wenn wir uns mit solchen Vertriebssystematiken, sag ich mal, eher beschäftigen, oder go-to-markets von diesen Unternehmen, dann gucke ich mir erstmal an, wie sieht der Prozess überhaupt aus? Wahrscheinlich ähnlich wie ihr das machen würdet. Erst mal zu schauen, wie funktioniert die Wertschöpfung eigentlich. Wer macht was, welche Kanäle gibt es, gibt es einen Channel Sales oder wie funktioniert das Key Account, welche Struktur. Dann gucken wir uns an, welche Kanäle gibt es eigentlich, die nennen wir Revenue Interfaces, also die Interfaces mit den Kunden und Partnern. Also, kann ich als Endkunde mir überhaupt ein Produkt zurechtkonfigurieren, nach meinen Bedürfnissen. Gar nicht so sehr, weil ich jetzt eine Produktanfrage habe, sondern weil ich ein Bedürfnis habe. Oder bin ich in der Lage, Leads an bestimmte Händler, Distributoren weiterzuleiten und verstehe auch, wo stehen die eigentlich in der Verarbeitung. Also gibt es für diese ganzen Vertriebsprozesse nach außen in Kontakt mit Kunden und Vertriebspartnern eine digitale Schnittstelle, wo es möglich ist, ist nicht immer möglich. Und dann, wie ist der Datenfluss? Also, kann ich diese Daten nutzen, messbar machen, wieder zurückgeben, auch die Feedback-Schleife, super wichtig, also nicht nur, dass ich notiere, was ich tue, sondern dass ich das auch wieder zurückgebe, damit wir das System verbessern können. Wie ist jetzt deine Erfahrung vielleicht mit solchen digitalen Systemen? Also, machen sich Unternehmen Gedanken über diese digitalen, jetzt mal Revenue-Systeme, wie eben Digitalisierung auch mit ihnen zusammen spielt, intern in der Art, wie ich eben den Vertrieb gestalten kann, durch ein CRM-System, durch Lead- und Kundenportale, aber auch extern, wie ich an den Kunden digital rankomme.

Christopher Funk: Also früher gab es ja immer Marketing, die haben so bunte Bildchen gemacht und wir Visitenkarten und Kundengeschenke und Messeauftritt und die Website. Und dann gab es halt Vertrieb, die haben sich halt mit den Kunden beschäftigt und die alle was umsonst gemacht. Und jetzt gibt es ja Sales-Marketing, idealerweise. Das heißt, die sorgen dafür, dass, wenn schon Kunden auf der Suche sind da draußen, dass die dann auch zu mir kommen. Die Vertriebe lieben ja alle gute Leads. Also normale Leads, die reinkommen, hassen die, weil die ja dann vielleicht gar kein direktes Interesse haben, aber gut vorqualifizierte Leads, wenn jemand direkt eine Ausschreibung reingebt oder eine Spezifikation, das finden die Vertriebe am meisten gut. Und sowas dann wirklich auch sauber auszuformulieren und auch durchzuexerzieren. Da gibt es ja wirklich Organisationen, die das mega gut machen, die quasi ein riesiges Netz ausgeworfen haben von grundsätzlichen Interessenten und dann irgendwann geht der ja mal auf die Website und holt sich ein White Paper runter. Aha, wenn der sich das White Paper runterlädt, dann müsste ich den auf dieses Webinar einladen. Dann kommt er tatsächlich auf das Webinar und stellt da auch eine Frage. Dann kriegt da vielleicht noch ein anderes White Paper, das hat er dann fünfmal aufgemacht und dann sagt man, okay, jetzt macht es eigentlich Sinn, dass der Vertrieb den jetzt mal anruft und sagt, oder vielleicht der Pre-Sales oder ein Vorvertrieb den anruft und sagt, hör mal, du hast ja jetzt schon das Webinar geguckt, du hast ja jetzt schon das White Paper angeguckt, wann können wir uns mal zusammensetzen? Das ist natürlich mega hilfreich. Und das hat auch weniger damit zu tun mit einer konkreten Kundenanfrage, sondern wir sind ja eigentlich immer auf der Suche, das ist eine Customer-Journey, sagt man, und die Leute quasi da schon zu begleiten und abzuholen, das ist natürlich auch mega stark. Also das sehe ich auf jeden Fall so. Und das kannst du ja auch im Channel machen, die haben andere Informationsbedarfe als beim Endkunden.

Ulf Valentin: Ja, super.

Christopher Funk: Also das ist eine super spannende Funktion, ist noch meistens ein bisschen wenig ausgeprägt, aber da geht einiges.

Ulf Valentin: Ich finde es gut, dass du Sales-Marketing nennst und nicht Smarketing, oder dass es auch so viele Begriffe gibt. Aber sehe ich auch so, da liegt meiner Meinung nach ein riesen Wertschöpfungshebel, wenn man das stringent macht. Da sind wir auch wieder so ein bisschen, finde ich, bei der Revenue Architecture, weil das ja so ein bisschen, dass der Gedanke auch ist, dass man eben eine Architektur baut, die diese Vermarktung und Vertriebsaktivitäten zusammenfasst. Deswegen, ja, super.

Christopher Funk: Aber nur, das ist quasi, du hast ja den, du hast ja mal Upstream- und Downstream-Business. Upstream ist im Prinzip die, die auf dich zukommen. Und da hat man ja am Eingang schon gesagt, das ist halt ein Strom, der nicht mehr so läuft wie früher. Du kannst das natürlich beschleunigen über dieses Sales-Marketing-Themen, ich sag, aber es gibt so eine Studie, die sagt, ungefähr nur 5 % der Kunden in einem Markt sind aktuell auf der Suche nach einer konkreten Lösung. Weil, wenn du eine Produktlebensdauer von 5 Jahren hast, das heißt, wenn du dann das umrechnest und so weiter, kommst du ungefähr auf diese Zahl. Das heißt, das, was du dort machst, da ist da vielleicht 5, vielleicht 10 % des Marktes. Das sind ja vielleicht gar nicht die Kunden, die aber deine Lösung am besten gebrauchen könnten.

Ulf Valentin: Absolut.

Christopher Funk: Die vielleicht auch jetzt sich entscheiden müssten. Wenn wir jetzt mal meine Dienstleistung angucken. Wahrscheinlich gibt es tausende Unternehmen, für die meine Vertriebsberatung interessant wäre, aber es kommen nur 3 im Monat auf mich zu. Das heißt, eigentlich müsste ich jetzt einen Vertrieb haben, der den Leuten quasi jetzt erklärt, warum sie sich mit mir auseinandersetzen müssen. Und das ist, glaube ich, ein viel, viel größerer Topf als alles andere, was wir hier sehen. Das sollte ich nicht wegbügeln, aber die Frage ist immer, Wie kann ich aktiv meinen Markt bearbeiten? Und das sind vielleicht nur ein paar hundert Kunden oder sowas, mit denen ich mich intensiv beschäftigen muss. Und dafür brauche ich eine Strategie. Und zwar nach dem Gesamtgebiet, Deutschland, Europa, aber natürlich auch für jeden einzelnen Verkäufer. Das ist eigentlich die erste Frage, die ich dem Verkäufer stelle. Ich sage, wie bearbeitest du dein Gebiet? Dann gucken die mich an, so, was meinst du damit? Ich gehe morgens in meine E-Mail, guck was da reinkommt, und dann arbeite ich das ab. Das ist die klassische Gebietsbearbeitung. Das ist keine Gebietsbearbeitung. Im Prinzip, okay, welches sind die Kunden, die du auch so Lieblingskunden, welche hättest du denn gerne? Und dann mal überlegen, okay, wie könnte man an die rankommen, ohne dass die sich bei uns melden? Da fangen wir dann an, wirklich das Ganze zu drehen. Wie gehe ich aktiv an den Markt, und was muss ich da tun? Wie muss ich dich unterstützen? Welche Partner brauche ich? Welche Tools brauche ich? Dann wird es halt spannend. Brauche ich vielleicht noch einen Hunter, der vorne die Termine macht, damit ich die Leute besser rausschicken kann. Eine Tourenplanung, die das macht. Wie muss ich denn beim Kunden argumentieren, wenn ich da hinkomme, und der hat seinen eigenen Bedarf noch nicht erkannt? Also diese Challenger-Story, zum Beispiel. Was muss ich dem eigentlich erzählen, damit er anfängt, darüber nachzudenken? Weil die meisten Kunden, wenn ich dahin gehe, sagen, ja, bei uns ist alles super. Also wir haben keinen Bedarf, eigentlich auch keine Zeit und kein Budget, nur musst du sagen, hey, aber deine Wettbewerber, die machen gerade das und das. Und wenn du jetzt nicht agierst, bist du ziemlich schnell hinten dran. Das muss natürlich 100% fundiert sein. Wenn die sagen, der stimmt überhaupt nicht, dann hast du ein Problem. Aber in dem Moment sagt, stimmt, da haben wir noch gar nicht darüber nachgedacht. Und dann idealerweise noch, hey, wenn du da was machen willst, wir haben die richtige Lösung für dich. Das ist eine ganz andere Art von Vertrieb. Wir haben ja von Kultur gesprochen. Da musst du natürlich auch in deinem Kopf was ändern. Vielleicht brauchst du dafür auch eine andere Art von Verkäufern, die das machen können.

Ulf Valentin: Ja, ich glaube, du hast gerade sehr gut dargestellt, welche Toolboxen es gibt oder welche Tools es gibt, welche Möglichkeiten es gibt, das zu tun. Und ich glaube, es ist auch nochmal klar geworden, dass man jemanden braucht, wie dich, wenn man nicht selber, sage ich mal, Sales Excellence hat, oder uns, aber wir sind ja keine Vertriebsberatung, sondern gehen das von der digitalen Seite aus an oder aus der strategischen Seite. Aber ich finde, man merkt, dass man dann jemanden braucht, der das eben orchestriert in der richtigen Reihenfolge für den richtigen Vermarktungsansatz, um das hinzubekommen. Vielleicht letzte Frage an dich. Noch mal zurück. Wie gesagt, wir haben den Mittelständler, der steckt so ein bisschen fest, der hat seine Vertriebsorganisationen, kommt nicht vorwärts, fängt an zu digitalisieren, Daten sind nicht da, Kultur. Was wäre so der erste Schritt, den er morgen machen könnte, um in die richtige Richtung zu gehen? Was wird so hier?

Christopher Funk: Es hängt immer ein bisschen ab, wo die sind. Manchmal würde ich sagen, ja, wir gucken uns mal deine Pipeline an, aber es gibt auch Kunden, wo du sagst, die haben gar keine Pipeline, die wissen gar nicht was. Also, die haben keine ausstehenden Angebote, die sie bewusst tracken. Hab ich auch schon gehabt, ich hab gefragt, wo kommst du denn jetzt Ende des Monats raus? Und der guckt mich an so, was meinst du damit? Welche Angebote hast du draußen, die jetzt kommen? Das wusste er überhaupt nicht. Der hat einfach nur Angebote rausgeschickt und das, was dann als Auftrag zurückkommt, das hat er gar nicht registriert. Das ging nämlich über das ERP-System. Das heißt, du hast ja oft Gedankenwelten und das ist vielleicht auch schon die Antwort auf die Frage. Dass man einfach sagt, hey, wo stehst du heute? Und was werden jetzt so die ersten Schritte, die dich wirklich in eine andere Richtung bringen? Also, sich einfach mal bewusst zu machen, okay, welche Kunden muss ich denn aktiv beeinflussen, um quasi dann auch ein Ergebnis zu erzielen? Also, du musst ja mal gucken, wo die Leute stehen. Wenn du jemanden auf Level 5 hast, dann kannst du nicht sagen, ich bringe dich jetzt morgen auf Level 95, irgendwie Winning by Design, das macht überhaupt keinen Sinn. Aber du hast oft so ganz kleine Punkte, wenn du nur an denen drehst. Zum Beispiel, du hast halt Bestandskunden, die bei dir X kaufen, du weißt aber eigentlich, hey, da ist aber 10x eigentlich drin. Und wenn ich nur das schaffe, das zu ändern, hast du schon riesige Veränderungen eingeführt. Also, deswegen ist es immer ein bisschen schwierig, das zu sagen. Ich sage, mein Programm heißt Next Level Sales. Das heißt, wenn du jetzt auf Level 5 bist und wir schaffen es, dich auf Level 10 zu bringen, bist du ja schon mal doppelt so gut wie vorher. Was meistens auch bedeutet, dass du deutlich mehr Umsatz machst. Aber dich jetzt auf Level 90 zu bringen, ist wahrscheinlich schwierig. Geht manchmal auch, weil wir sprechen ja nicht nur von Digitalisierung, wir sprechen jetzt von Automatisierung mit KI. Wir hatten das vorhin im Vorgespräch gesagt. Also du hast ja auch Verkäufer, die zu 80, 85 Prozent sich eigentlich intern beschäftigen. Und nur 10, 15 Prozent der Zeit sind die wirklichen Kundeninteraktionen.

Ulf Valentin: Ja, absolut.

Christopher Funk: Wenn du das mit KI automatisieren kannst, das heißt, du schmeißt die ganzen administrativen Aufgaben weg oder lässt sie automatisieren. Das geht heutzutage. Stell dir mal vor, du kommst mit 80, 90 Prozent Customer Facing Time raus. Das ist schon, darüber nachzudenken, ist doch gigantisch.

Ulf Valentin: Ja, super. Ich glaube, schwierig, einen Punkt zu machen, weil es so viele Themen gibt. Aber ja, ich würde erst mal an der Stelle sagen, danke, vielleicht gibt es ja nochmal einen Nachschlag.

Christopher Funk: Gerne, gerne.

Ulf Valentin: Danke, dass du da warst und danke für die Insights.

Christopher Funk: Danke.