Ulf Valentin: Lieber Holger, herzlich willkommen bei uns im Podcast. Das Thema ist heute das Thema Vertriebstransformation und was ich von vielen Vertriebsleitern, Geschäftsführern gehört habe in meiner Berufslaufbahn als Berater ist, wir wissen, wir müssen was verändern, aber wir wissen eigentlich nicht, was oder wo wir starten sollen oder tun uns damit schwer und da wollen wir heute ein bisschen einsteigen. Ich freue mich sehr, weil wir auch so zusammenarbeiten. Herzlich willkommen.

Holger Laugisch: Ja, danke Ulf. Perfekte Einleitung in dieses Thema zugegeben, muss ich sagen. Natürlich ein kleines bisschen angespannt ist ja für mich eine wirklich neue Situation. Aber das mache ich sehr gerne. Ja, mein Name ist Holger Laugisch. Ich bin 60 Jahre jung und arbeite jetzt seit sechs Jahren beim familiengeführten Unternehmen Knauber mit Sitz in Bonn. Und die Unternehmensgruppe ist früher bekannt gewesen, gerade hier in der Region durch die Freizeitmärkte, von denen hat man sich 2019 verabschiedet, 2019, 2020 verabschiedet und sich wieder auf den Kern des Unternehmens gegründet 1893, nämlich den Energiehandel zurückgezogen. Und das machen wir heute, also Knauber, 100 Prozent Energie, wir beschäftigen uns mit Erdgas und Strom, mit Flüssiggas, mit LNG, mit klassischen Mineralölprodukten und so weiter. Und meine Aufgabe in dem Unternehmen beschreibe ich gerne in zwei Strengen, und zwar einmal in dem Strang, dass ich Geschäftsführer für die Mineralöl-GmbH und Co. KG bin. Da ist meine Aufgabe natürlich, dieses Geschäft weiterzuentwickeln, die Mitarbeiter weiterzuentwickeln und die Chancen, die sich auf diesem Pfad ergeben, auch mit den Energieformen weiter nach vorne zu bringen, insbesondere auch die Transformation, das wird ja nochmal ein Thema sein heute, auch in den Energieprodukten einfach mit nach vorne zu bringen, weil wir sind tatsächlich noch fußil unterwegs, haben uns allerdings auch aufgemacht in den Bereich der neuen Energien. Und der zweite große Strang, mit dem ich mich beschäftigen darf, ist der der strategischen Weiterentwicklung der gesamten Unternehmensgruppe. Das mache ich natürlich nicht alleine, sondern das mache ich zusammen natürlich mit der Inhaberin und meinem Geschäftsführungs-Kollegen, der verantwortlich ist für die Shared Services und die Finanzen im Haus, aber auch natürlich in engster Zusammenarbeit mit den Geschäftsführungs-Kollegen. Das vielleicht mal so, was den beruflichen Kontext angeht. Und ich finde es immer ganz spannend, wenn man dann noch zu sich als Person ein bisschen was sagt, wie gesagt, 60 Jahre alt oder jung, je nachdem. Ich habe einen Sohn, 28, 29 Jahre alt, lebt zurzeit in Berlin. Ich komme aus dem wunderschönen Örtchen-Fehlen, das ist nahe der holländischen Grenze. Die Kollegen bezeichnen mich manchmal liebevoll als den Ost-Holländer. Ansonsten beschäftige ich mich mal in der Freizeit gerne mit Sport und les gerne, reise gerne, vielleicht so viel mal zu mir, wenn dir das reicht, Ulf.

Ulf Valentin: Ja super, vielen Dank. Ich glaube, das ist ein sehr guter Einstieg. Ja, du hast dich auch sozusagen in deiner Karriere immer mit dem Thema Vertrieb beschäftigt.

Ulf Valentin: Das ist ja auch Teil deiner aktuellen Aufgabe natürlich neben der Weiterentwicklung von Knauber und dem Führen des Geschäftsfeldes Mineralöl halt die vertriebliche Komponente, die eine sehr große Rolle spielt und da würde ich gerne mit dir einsteigen mit einer These, die du gerne wiederlegen kannst oder der du zustimmen kannst. Ich als Berater darf das natürlich sagen hier, weil viele Mittelständler diese Vertriebs-Transformationen machen müssen auch, weil sie gerade vor der Herausforderung stehen, dass die Weltwirtschaft sich verändert und auch global die Strukturen sich verändern und dann kommen Projekte werden gestartet, in Arbeitsgruppen Berater kommen vorbei und es werden Präsentationen erstellt und manchmal verändert sich dann strukturell trotzdem wenig. Ja, erkennst du das oder kennst du das? Und ja, wie siehst du das?

Holger Laugisch: Ja, also ich glaube, dass Veränderung ein steter Prozess ist. Das ist mal, glaube ich, das das erste, was wir sagen müssen. Also wir haben diese Diskussion natürlich permanent auch bei uns im Haus. Wir sind ja mit euch zusammen, deshalb darf ich ja heute unter anderem, glaube ich, auch hier sitzen, weil wir eng zusammenarbeiten und mit euch ja auch einen Transformationsprozess gestartet haben, bzw. weg von der produktorientierten Organisation, hin zu einer kundenzentrischen Organisation. Und ich glaube, dass wir uns diesen Veränderungen immer wiederstellen müssen und davor entkehren auch gar keine Angst haben müssen, weil ganz provokant mal gesagt, wenn ich aufs Unternehmen knauber gucke und sage, wir sind 1893 gegründet worden. Und ich stelle die Frage heute vor der Belegschaft und sage, wir sind heute 2026 und das Unternehmen ist 1893 gegründet worden. Sieht das Unternehmen noch so aus wie 1893 ist natürlich jetzt die breiteste Spanne, die wir aufmachen können. Er wird jeder sagen nein. Wenn ich sage, wir vergleichen das Unternehmen mit 2020. Wir erinnern uns Corona, Ukraine Krieg, jetzt sind wir im Iran unterwegs. Also Rezession, Weltwirtschaftskrise, alles Dinge, die uns jetzt in diesen fünf Jahren, in diesem relativ kurzen Zeitraum getroffen haben. Und ich würde die Frage noch mal stellen, sieht das Unternehmen von 2020 noch so aus wie heute? Würde auch jeder sagen nein. Also ich glaube, deine Frage war ja, ist es ein Muss? Ich glaube ja, es ist ein Muss, weil sich die Märkte einfach verändern. Es ist eine wahnsinnige Dynamik entstanden. Ich glaube, wir werden auch das Thema datenbasierte Entscheidung KI heute sicherlich irgendwo noch mal schreifen. Das ist etwas, wo ich felsenfest davon überzeugt bin, dass man nicht mit einem weiter so in die nächsten Jahre gehen kann.

Ulf Valentin: Aber warum tun sich viele mittelständischen Vertriebsstrukturen trotzdem schwer, diesen Wandel zu gehen? Vielleicht nicht zu gehen, aber in einer Geschwindigkeit zu gehen, die dem vielleicht Rechnung trägt, dieser Veränderung, die du gerade ja aufgezeigt hast. Was sind so die Blocker oder Hemmnisse, die einem da so begegnen? Aus deiner Perspektive.

Holger Laugisch: Ja, das ist natürlich, glaube ich, eine der spannendsten, wenn nicht sogar die spannendste Frage, weil du schaffst ja Veränderung eigentlich nur dann, wenn du etwas gut, glaubhaft und sinnhaft auch vermitteln kannst. Und das versucht man gerade im Mittelstand natürlich sehr, sehr gerne, auch mit bestehenden Strukturen, insbesondere auch mit bestehenden Mitarbeitern. Was auch richtig gut ist, weil da ist wahnsinnig viel Potenzial da drin. Ich würde das vielleicht mal, bevor wir da noch tiefer drauf eingehen, nochmal auf eine eher etwas theoretisch, vielleicht auch hypothetische Ebene legen wollen. Was hört man im Mittelstand, sehr häufig, damit Sicherheit auch schon begegnet? Ja, nee, das ist zu konzernhaft, das machen wir nicht, das macht uns langsam und das ist zu viel Struktur. Wenn man jetzt mal hingeht und sich das wirklich bewusst macht, dann haben ja beide Unternehmensformen, bleiben wir mal nur bei Konzern und Mittelstand, absolut ihre Berechtigung. Der Konzern ist groß, der braucht Strukturen, der braucht klare KPIs, Richtlinien, damit er überhaupt in diesem Konstrukt, in der Größe, funktionieren kann, weil sonst würde damit Sicherheit ein Chaos entstehen. Im Mittelstand denkt man, dass er nicht, also das heißt nicht, dass der Mittelstand keine Strukturen hat, das will ich damit nicht sagen. Ich glaube nur, wenn man die Skills, also die Fähigkeiten und auch die wirklichen großen Qualitäten sieht, dann ist das Thema der Zahlensteuerung, der Strukturen, der Regelung, der klaren Compliance-Regelung, der Governance im Konzern wirklich das Steckenpferd. Der Mittelstand hat wahnsinnig viele andere Vorteile. Er ist nämlich eher auf dieser Softskill-Ebene unterwegs, kennt viel mehr sein persönliches Marktumfeld, ist viel näher an den Kunden dran, weil er eben kleinteiliger unterwegs ist und das macht ihn natürlich auch entsprechend schnell und flexibel. Und genau da liegt dann auch so ein Stück weit der Hase im Pfeffer, weil ich denke die Crux, es ist natürlich leicht gesagt, aber die Crux und die große Herausforderung liegt darin, beide Welten gut miteinander zu kombinieren. Also wirklich zu sagen, so viel Struktur wie notwendig auch in den Mittelstand reinzugeben und so viel Freiheit wie eben nötig auch zu erhalten. Jetzt komme ich zu deiner Frage. Warum wollen das so viele im Mittelstand nicht? Weil sie, glaube ich, Angst vor diesem Punkt haben, dass man dann nicht mehr darauf entscheiden kann, dass man dann angeblich diese Flexibilität nicht mehr hat. Ich glaube nicht, dass man die Flexibilität damit verliert. Es ist eine Frage, wie man so ein Gebilde lebt. Und das ist für mich der entscheidende Unterschied, denn ich denke schon, dass auch im Mittelstand, und das sehen wir bei uns gerade, denn wir ziehen viel Strukturen nochmal nach im positivsten Sinne, dass uns das hilft, einfach auch mehr Klarheit zu haben, mehr Transparenz, mehr Eindeutigkeit und genau diese Punkte dann eben auch schlussendlich für Geschwindigkeit sorgen können. Ich mache mal ein ganz konkretes Beispiel, dann wird das vielleicht nicht so theoretisch. Ich glaube, du weißt schon, wo ich hin will. Wenn man mal schaut, das darf man glaube ich auch ganz offen sagen und ich hoffe, dass es auch positiv draußen bei unserer Kundschaft ankommt. Vor zwei Jahren haben wir noch 27 einzelne Website-Auftritte gehabt, 27. Und wir haben gedacht, wir sind schnell, aber wenn wir am Ende des Tages irgendetwas ändern wollten, dann konnten wir immer nur auf einem Punkt etwas ändern. Das war sehr singulär. Das ging auf diesen Punkt relativ schnell, aber wenn es dann irgendeine Durchgängigkeit erzeugen sollte, dann war es wahnsinnig aufwändig. Was haben wir jetzt geschafft? Wir haben jetzt diese 27 Websites tatsächlich zu einer gemacht und wenn wir da jetzt etwas verändern wollen, dann geht es wesentlich schneller. Das ist eine Struktur, das ist eine ganz andere Aufnahme dessen, was wir am Ende des Tages in der Vergangenheit zu heute verändert haben. Also ich glaube, das macht das noch mal relativ deutlich, dass das nicht ausschließend ist.

Ulf Valentin: Ja super, super spannend. Also schönes Beispiel. Das dürfen wir auch mit begleiten und da ist mir in dem Prozess natürlich auch aufgefallen, das klingt jetzt so simpel. Also eine Webseite, die aus vielleicht 27 verschiedenen Webseiten entsteht, daraus eine zu machen, aber auch die Leute mitzunehmen und zu sagen, du bist jetzt Teil einer Webseite und verlierst damit den Teilbereich des 1.27-Stills, was du sozusagen sagen kannst, das war ja auch nicht ganz ohne, sag ich mal, und damit so ein bisschen überschwenken zum Thema heute auch produktzentrisch, kundenzentrisch. Was bedeutet das für dich, wenn du jetzt sagst, produktzentrisches Unternehmen, was ist das eigentlich und auch Vertriebe, also was sind produktzentrische Vertriebe eigentlich, bevor wir jetzt uns dann den Kundenzentrikansatz anschauen?

Holger Laugisch: Also sehr gerne, finde ich auch eine extrem spannende Frage, Ulf, wird gerne nochmal eben auf den Punkt, den du gerade angesprochen hast zurückkommen, weil das war ja auch ein Teil deiner Frage. Warum tun sich Menschen denn so schwer, das anzunehmen? Warum tut sich der Mittelstand möglicherweise so schwer? Weil das Business ist im People-Business und ich glaube, da müssen wir uns nur selber anschauen. Veränderungen, da tun wir uns alle schwer. Ich habe das mal ausprobiert, das war ein sehr schönes Beispiel. Ich glaube, ich darf auch einen kleinen Jogh machen, oder? Kann ich jedem empfehlen, der mal zu Hause ein bisschen Ärger haben will. Also ich verallgemeine das mal ein bisschen. Ich glaube, wir alle haben zu Hause, wenn wir in Partnerschaften leben, eine Küche oder ein Küchenbereich und da gibt es eine Besteckschublade. Und in dieser Besteckschublade in der Regel liegt irgendwo, ich mache jetzt ein Beispiel, links liegen die Messer, in der Mitte liegen die Löffel und rechts liegen die Gabeln. So, und wenn man jetzt seinen Liebsten mal ärgern möchte, dann geht man einfach mal hin und vertauscht die Messer mit den Gabeln und die Löffel mit den Messern.

Holger Laugisch: Und dann, wenn man dann wirklich Ärger haben will, wird nämlich Folgendes passieren, dann wird die Liebste möglicherweise die Besteckschublade einräumen und fragen, Ulf, sag mal, hast du das hier umgeräumt? Und dann wirst du wahrscheinlich antworten, ja, das habe ich gemacht. Dann wird sie sagen, ja, warum denn? Das ist doch total blöd, das war doch vorher viel besser. Ja, aber wieso? Ist doch nicht mehr aufwandbar, weil statistisch gesehen brauchen wir wahrscheinlich genauso viele Löffel Gabeln wie Messer. Also ob du die jetzt nach links oder nach rechts, ist doch egal. Und ich bin mir relativ sicher, dass du dann zumindest mal eine kleine Diskussion führen wirst. Und genau darum geht es, also diese Veränderung einfach offen aufzunehmen und tun uns alle unheimlich schwer, weil es Gewohnheiten sind, die sind eingebrannt, du bist Rechtsender, wahrscheinlich wirst du dir deine Schuhe, dein zuerst dein rechten Schuh anziehen. Morgen würde ich mal vermuten.

Ulf Valentin: Richtig.

Holger Laugisch: Aufgabe für die nächsten Woche und fangen mit dem linken Schuh an. Und dann sprechen wir in 14 Tagen und drei Wochen nochmal und ich frag dich mal, wie es geklappt hat. Also das ist, glaube ich, das worum es geht, so die Gewohnheitsmuster zu durchbrechen. Ja, und jetzt zurück zum Thema Produkt. Wir kommen natürlich aus einer Struktur bei uns im Unternehmen, wo wir in einer Holding Struktur unterwegs sind und drei Legal Entities haben. Also wir haben einmal den Geschäftsbereich oder die Gesellschaft Gas, die sich mit Flüssiggas, Pellets und ähnlichen beschäftigt. Dann haben wir die Gesellschaft Erdgas und Strom, die sich mit Erdgas und Strom beschäftigt. Dann haben wir die Mineral-GmbH und wir haben noch die Contracting-GmbH, also Wärme-Contracting, machen wir dort. Und logisch in diesen Gesellschaften wurden natürlich sehr stark die Produkte nach vorne getrieben. Also wir haben uns das Produkt angeguckt und haben gesagt, okay, das vermarkten wir jetzt aktiv. Ich stehe ganz fest auf dem Standpunkt, dass niemand ein Produkt kauft, sondern jeder kauft für sich die Bedürfnisbefriedigung, die hinter diesem Produkt für ihn persönlich steht. Also wenn du am Ende des Tages, am Samstag grillen möchtest und du hast ein Gasgrill, dann kaufst du dir zwar eine Gasflasche, hoffentlich bei uns an unserem automatischen Gasautomaten, wo du sie dann erwerben kannst, wenn du keinem hast, um dann deinen Grill zu betreiben. Aber du kaufst nicht das Produkt Gas, weil du Gas kaufen willst, sondern du kaufst das Produkt Gas, weil du Bock auf ein Stück Fleisch hast oder auf einen gegrillten Maiskolben oder deine Freunde beim Fußball mit einer Grillwurst bedienen willst und damit ein schönes Erlebnis verbinden willst. Und ich glaube, dabei geht es oder darum geht es am Ende des Tages. Wir haben ein Produkt verkauft und den Nutzen dahinter und das eigentliche Bedürfnis, was damit befriedigt werden soll, nicht auf und schieren, weil wir sehr produktlastig unterwegs sind. Wenn wir aber sagen, wir wollen das anders machen, dann müssen wir uns von diesem Gedanken, glaube ich, trennen.

Ulf Valentin: Ja, sehr schön beschrieben. Das heißt, um bei dem Grillbeispiel zu bleiben, lerne ich, wenn ich ein Produkt verkaufe oder vertreibe, das Produkt vielleicht in sich besser zu machen. Also ich kann ja das Gas verbessern von seiner Wirkung her. Ich kann vielleicht mehr Gas in eine Flasche pressen oder sowas. Also ich kann sozusagen das Produkt verbessern durchaus. Vielleicht damit auch einen Einfluss haben aufs Erlebnis, aber solange ich nicht verstehe, wozu das Gas eigentlich benutzt wird, kann ich natürlich nicht dazu beitragen, dass der Nutzen mehr erkannt wird. Ich glaube, das ist so, hast du sehr gut an diesem Beispiel klar gemacht. Und jetzt geht es so ein bisschen darum, was die Vorteile denn sind, wenn ich eben nicht produktzentrisch organisiert bin als Verkauf. Also warum gehe ich immer auf Verkauf? Ihr seid ja ein Händler, sozusagen.

Ulf Valentin: Also euer Thema ist der Verkauf. Was hätte jetzt der Kunde davon, wenn ihr eben nicht mehr produktzentrisch agiert, sondern kundenzentrisch agiert?

Holger Laugisch: Also aus meiner Sicht ist es so, dass die kundenzentrische Ausrichtung wirklich darauf abzielt zu verstehen, was ist der große Treiber bei meinem Adressaten, also beim Kunden. Also was treibt ihn da wirklich? Und darauf kann ich natürlich dann alles ausrichten. Ich kann meine, bleiben wir mal bei dem Grillbeispiel, ich kann meine Grillflasche, ich will jetzt mal gar nicht von mehr Gas reinfüllen sprechen, das ist eigentlich ja untergeordnet finde ich, aber auch das kann nutzen sein. Also wenn jemand sagt, okay ich habe einen großen Grill und ich weiß, dass er einen hat, der mit einer 5 Kilo Flasche nur eine halbe Stunde brennt, also bräuchte er, weil er aber seine Freunde beim Fußballspiel bedienen will, bräuchte er mal eine Gasflasche, die 90 Minuten brennt, da müsste ich eine größte Gasflasche irgendwo herausholen. Und da, ich glaube, das ist jetzt wo ich drüber nachdenke, das ist gar nicht so schwer, man muss einfach nur mal ein bisschen drüber nachdenken, wenn das dann der Nutzen sein sollte, also bleiben wir bei diesem Beispiel, eine halbe Stunde Grillen reicht eben nicht, weil er die ganze Zeit, der hat den Fernseher-Families auf der Terrasse, können wir uns alle gut vorstellen, der Grill steht daneben, seine Freunde sind da, alle haben Bierchen oder was auch immer in der Hand und er grillt und er grillt auch während der ganzen Zeit, aber wenn das Ding nach eine halbe Stunde leer ist, ist er enttäuscht, also müsste er dann wieder umschließen, möglicherweise hat er keine Satzflasche, muss alles unterbrechen, alle sind unzufrieden. Wenn ich aber weiß, dass er gerne 90 Minuten während des Spiels diese Würstchen und wie auch immer zur Verfügung stellt, dann muss ich mir Gedanken darüber machen, wie schaffe ich es, dieses Bedürfnis zu befriedigen und dann brauche ich vielleicht anstatt eine 5-Kilo-Flasche, eine 8- Kilo-Flasche oder vielleicht auch eine 11-Kilo-Flasche und dann muss ich mich noch fragen, okay, jetzt kann man das noch weiter spinnen, okay, passt denn die 11-Kilo-Flasche überhaupt unter seinen Grill, weil er hat möglicherweise auch noch einen ästhetischen Anspruch an seine Grillstation und sagt, ich will da nicht so eine nicht wirklich superattraktive Grillflasche dann leben stehen haben und deshalb müsste die dann sogar noch unter den Grill passen, also müsste ich ihn ja fragen, sag mir doch bitte mal, was hast du denn für den Grill, damit ich überhaupt weiß, wie ist er denn gebaut, damit ich möglicherweise mein Produkt auf seinen Bedürfnis, nämlich die Flasche unter den Grill zu bekommen, überhaupt realisieren kann. Das sind jetzt nur zwei oder drei kleine Beispiele, aber ich glaube daran wird schon deutlich, was das für ein Unterschied ist. Auf der einen Seite verkaufe ich ein Stück Flasche mit Inhaltgas und auf der anderen Seite verkaufe ich eine Flasche, die seinen Wünschen und Ansprüchen, Ästhetik, Dauer, Passgenauigkeit, Verfügbarkeit gerecht wird. Das ist jetzt ein kleines Beispiel, aber ich glaube im Kern kann man daran gut festmachen, was es ist.

Ulf Valentin: Ja plus es kommt ja noch hinzu, ich könnte ja herausfinden, dass derjenige nicht nur grillt, sondern auch andere Energieformen braucht und das kann ich natürlich nur verstehen, wenn ich weiß, welche Bedürfnisse derjenige hat, um es jetzt schon mal direkt noch eine Stufe weiterzuspielen. Daran haben wir ja lange gearbeitet, das hat ja lange aber gedauert, um dieses Denken überhaupt erstmal der Organisation klar zu machen. Also wenn ich vorher nur mich um das Produkt gekümmert habe und das gekauft habe in allen Farben und Formen, die es halt eben gab mit allen Vorzügen, die das Produkt dem direkten Nutzen des Kunden bringt, war es doch finde ich eine Reise, um herauszufinden, wie schaffe ich es nicht mehr an das Produkt zu denken, sondern an den Nutzen oder an das Bedürfnis des Kunden. Vielleicht kannst ein bisschen was dazu erzählen, wie man sich das erarbeiten kann, dass eine Organisation es schafft, das hinzubekommen, um das zu verstehen erstmal und damit etwas zu machen.

Holger Laugisch: Also du hast ja gerade aus meiner Sicht nicht nur den Punkt, wie schafft man es, dass man das auch in eine Organisation bekommt, daraus dann auch etwas zu machen, dass der Mehrwert, den es generieren soll, sondern du hast ja indirekt auch noch einen anderen Punkt mit angesprochen, nämlich möglicherweise auch noch weitere Bedürfnisse des Kunden zu erkennen.

Holger Laugisch: Ich glaube, das fangen wir mit dem letzten Punkt an, also weitere Bedürfnisse, dann kommen wir bestimmt nachher auch noch mal kurz drauf, so Cross-Selling, Up-Selling, solche Sachen. Das sind natürlich Dinge, die, wenn ich weiß, wie der Kunde funktioniert, also wie er tickt, wo seine Bedürfnislage ist, habe ich natürlich nachher Möglichkeiten, ihn auch vielleicht in Zielgruppen einzuordnen, die Panel bilden und darauf dann ganz gezielt auch noch Cross-Sales zu machen, aber da kann man nachher noch mal bestimmt darauf zu sprechen. Das ist natürlich dann die Königsdisziplin, nicht nur Cross-Selling zu machen, sondern dann oder nicht nur einen Up-Selling zu machen, sondern auch noch einen Cross-Selling zu machen, also über das Unternehmen hinaus. Aber wie schafft man es tatsächlich, dass man das ins Haus bekommt? Ich glaube, es gibt nicht den Weg, also ich glaube, das ist das, was ich aus meiner beruflichen Erfahrung mitnehmen durfte. Ich glaube, dass es so ist, dass man schon schauen muss, wo steht das Unternehmen? Strukturell, organisatorisch, kulturell, wo sind die Mitarbeiter, wie sind die verankert, wie haben die gearbeitet in der Vergangenheit? Das ist nicht, das ist der Pfad, sondern ich glaube, dass das wirklich ein heranarbeiten unter Berücksichtigung verschiedenster Faktoren ist, die nach Möglichkeit auch mit der Zielstellung in der Regel hat man ja irgendeine Strategie dahinter, auch mit dieser Strategie matchen sollten. Jetzt konkret auf deine Frage einzugehen. Also wir haben es so gemacht und das darf ich auch sagen, wir haben es ja zusammen bearbeitet. Wir haben ja dieses Projekt Transformation zu kundenzentrischen Organisationen aus der Taufe gehoben und haben uns ja Gedanken dazu gemacht, wie kriegen wir das denn jetzt tatsächlich erst mal überhaupt ins Denken hinein, dass wir weg von Produkt hin zu kundenzentrisch kommen und wie kriegen wir es dann aber auch nachher weiter transportiert ins Haus hinein. Und was wir gemacht haben ist, dass wir erst mal uns Gedanken dazu gemacht haben, wie setzen wir das Projekt überhaupt auf? Wir haben also dann Teilprojekte ja gebildet, Infrastruktur, Segmentierung, Lead Management, das waren ja im Prinzip Unterprojekte unter der Gesamtkundenzentrik, haben die mit Teilprojektleitern versehen, die aus dem Haus gekommen sind, immer unter Begleitung auch von euch, die aber dann nicht nur die Aufgabe hatten, dass dann am Ende des Tages jetzt in dem Teilprojekt zu entwickeln, sondern dann auch mit zusätzlicher Unterstützung aus dem Haus heraus schon die Ergebnisse so schnell wie möglich irgendwie ins Haus zu bringen. Das war glaube ich ein ganz ganz wichtiger Move, den wir da gemacht haben, frühzeitig viele Kolleginnen und Kollegen mit ins Boot zu holen. Gleichwohl, ich habe noch eine Aussage im Kopf von einem und unserer Projektleiter aus der Kundenzentrik, der gesagt hat, also bei mir hat es fast anderthalb Jahre gedauert, bis es Klick gemacht hat, dass ich wirklich verstanden habe, dass es nicht um das Produkt geht. Ich dachte, ich denke schon kundenzentrisch, nur tu ich es nicht. Das fand ich, fand ich sehr mutig das zu sagen, weil er ja schon anderthalb Jahre in der Projekt gearbeitet hat und wir alle immer das Gefühl hatten, dass das schon klar war, nur für ihn war es augenscheinlich noch nicht so klar. Wirklich konsequent, was ist die Bedürfnissituation vom Kunden, das aufzunehmen. Und das ist etwas, was eben nicht mal so eben passiert. Ulf, ich glaube, das kriegst du ja auch in unserer Zusammenarbeit mit. Das verlangt schon ganz, ganz viel an Austausch, an Kommunikation, aber eben auch an struktureller Veränderung. Also sowohl in den digitalen Themen. Also wir brauchen andere digitale Prozesse, wenn wir kundenzentrisch und datenbasiert entscheiden wollen. Wir brauchen aber dann auch eine entsprechende Organisationsstruktur, die dieser ganzen Anforderung gerecht wird. Das ist, das ist ein langer, mühseliger Weg und dann schließt sich schon hier so ein erstes mal ein kleiner Loop, weil da fängt ja dann die Veränderung schon an. Du hast ja vorhin nach Veränderung gefragt, wie kriegt man dann die Leute mitgenommen? Da gibt es eben verschiedenste Möglichkeiten. Wir haben uns entschieden, dass wir das in, ja, Portfoliorunden machen und sagen, okay, wir haben jetzt ein Portfolio gebildet für das Thema Wärme, wir haben ein Portfolio gebildet für das Thema Mobilität, wir haben ein Portfolio für das Thema Betrieb, so haben wir das genannt, entwickelt und in diesen Portfolien arbeiten dann eben diese Menschen hinein. Und da haben wir dann auch schon die Vertriebsorganisation mit dazu genommen, um das sehr früh auch in die Kommunikation zu kriegen.

Ulf Valentin: Super. Also ich glaube, dass wirklich jetzt, wo du es nochmal so sagst, das Thema Kontinuität ist, glaube ich, weil das schließt jetzt so ein bisschen den Kreis zum Anfang, wo du nochmal beschrieben hast mit der Schublade, sozusagen, ich baue mal eben kurz das Besteck um. Das dauert halt selbst und ich kann das nachvollziehen. Ich finde, das ist klasse, dass der Kollege das eben auch offen gesagt hat, weil es genau das ist. Es ist das Umlernen von Altbekannten, was man seit Jahren nutzt, um sich zu organisieren, komplett in seiner Arbeitswelt. Und das kann man nicht von heute auf gleich auf einmal umbauen oder umholen. Das...

Holger Laugisch: Ich habe, ich entschuldige mich, das ist ein Wortfall, aber ich habe Schießbegrad ein, habe ich glaube ich auch schon zigmal erzählt die Geschichte. Gleichwohl finde ich sie wirklich sehr prägnant. Hat jetzt gar nichts mit einem Business zu tun. Wir waren ja gerade eine Kleinigkeit essen und haben uns ja da schon ein bisschen ausgetauscht. Und du bist ja auch sportbegeistert, genau wie ich auch. Und ich habe früher sehr intensiv Fußball gespielt. Und ich war Torwart. Und ich habe Torwartspielen noch wirklich so gelernt. Ich glaube, ich habe es dir schon mal ansatzweise erzählt. Torwartspielen wirklich so gelernt, wenn der Ball in die rechte Ecke fliegt, dann gehst du mit der rechten Hand dahin. Wenn er in die linke Ecke fliegt, gehst du mit der linken Hand dahin. Und als ich so in der B-Jugend, A-Jugend war, zwischen 16 und 18, fing das gerade an, dass man das Torwartspiel verändert hat. Also ich spreche jetzt nicht von Manuel Neuer, der dann auch bis zur Mittellinie als Libero auftaucht. Also davon spreche ich nicht. Sondern wie man möglicherweise besser Tore verhindern kann. Und ich hatte Gott sei Dank ein Trainer, der Profi-Erfahrung hatte und der hat mir das beigebracht. Da gibt es gleich wirklich gute Analogien dazu. Und zwar, wenn man in die rechte Ecke geht, bleibt man unten mit dem rechten Arm. Wenn es aber quasi so auf Kopfhöhe und höher ist, greift man um und nimmt den linken Arm. Das ist ja klar.

Ulf Valentin: Ja, total.

Ulf Valentin: Wo ist das die Fläche eigentlich?

Holger Laugisch: Ja, die Fläche und ich habe auch eine andere Reichweite, weil ich ja die Schulter mit nach vorne nehmen kann. Also hier ist ja irgendwann Ende und du siehst schon, wenn ich so mache, bin ich hier oben mal eben 20 Zentimeter länger. Und genau das ist etwas, was dann Veränderung bedeutet. Und zwar für mich als Torwart, der das von sechsjährigen bis 18, also zehn Jahre so gelernt hat, das jetzt umzulernen. Und das fand ich spannend, weil ich glaube das ist etwas, was ganz elementar ist, auch für das Transformieren von Organisationen. Er hat mir eine Frage gestellt. Vertraust du mir, dass ich dich besser machen kann?

Holger Laugisch: Ich sage ja, klar vertraue ich dir. Das hat da gut, wenn du mir vertraust, dass ich dich besser machen kann, dann kann ich dir sagen, ich mache dich besser, aber das wird Schmerzen verursachen. Und das hat Schmerzen verursacht, weil ich gelernt hatte, das anders zu machen. Also ich war dann wirklich, ich will das nicht sagen perfekt, aber gut, das so zu händeln. Ich hatte keine blauen Flecken mit, hat nix weh, wenn ich da auf die Asche oder auf den harten Platz gefallen bin, aber als ich das umgreifen lernen musste, ich hatte wochenlang blaue Flecken, mir tat alles weh, weil das eine vollkommen ungewohnte, nicht bekannte Bewegung, ein komplett anderer Bewegungsablauf war. Und ich wurde eher schlechter. Und ich hatte trotzdem immer den Spruch im Kopf, vertraust du mir, dass ich besser werde? Ich habe gesagt, ja, ich vertraue dir. Und er hat mir immer wieder gesagt, ich mache dich besser und ich bin besser geworden. Am Ende war das Resultat, dass ich wirklich besser geworden bin. Und dann, das kann man jetzt glaube ich sehr, sehr gut auch auf Unternehmensorganisationen übertragen, diese Analogie, nämlich du brauchst Menschen, die wirklich davon überzeugt sind, dass durch Dringend auch das Know-how haben, auch das Verständnis dafür haben, dass das etwas ist. Und da geht es nicht darum, nur einfach eine Strategie zu entwickeln, weil Strategien sind schnell entwickelt, aber die dann auch in die Umsetzung zu bringen, um dir es ins Matching zu kriegen. Das ist die große Herausforderung und vor allem die Umsetzung nach hinten raus. Und wenn das der Fall ist und diese Menschen Akzeptanz in der Organisation haben, ihnen vertraut wird, dann hast du die Basis gelegt, dass man so etwas auch nach vorne bringen kann, die Transformation nach vorne treiben kann. Aber das ist etwas, das kostet trotz allem Energie, das kostet auch Painpoints und es dauert. Also ich bin auch nicht von jetzt auf gleich, um bei dem Fußballbeispiel nochmal zurück zu bleiben, innerhalb von einer Woche fit gewesen und konnte das dann sofort umsetzen. Das hat glaube ich ein Dreivierteljahr gedauert, bis ich einigermaßen die Bewegungsabläufe wirklich sauber drin hatte. Und auf eine große Organisation übertragen kannst du dir vorstellen, bist du das mal wirklich bei allen erreicht hast, vergeht da nicht ein Dreivierteljahr, Kommunikation hin Kommunikation her, da vergehen wirklich Monate bis Jahre.

Ulf Valentin: Ja.

Holger Laugisch: Aber ich hoffe, dass das Beispiel einfach nochmal.

Ulf Valentin: Das finde ich klasse, finde ich echt gut.

Holger Laugisch: Hilft.

Ulf Valentin: Ja, das ist sehr viel anfassbarer als in der Theorie, du übersprechen, das hatten wir auch ein paar Mal, dass man das versucht zu vertheoretisieren, dann ist es schwierig. Du musst es anpackbar, anfassbar machen für die Organisation, aber genau diese Zutaten, die du gerade beschrieben hast, das würde ich genauso mitgehen, die muss man, das wäre eine schöne, das sind Grundvoraussetzungen, die sind immer bei allen natürlich nochmal leicht unterschiedlich, aber so die Grundzutaten, glaube ich, sind auf jeden Fall so, du brauchst jemandem, dem vertrauen kannst, der, der dir aber auch sagt, du kannst mir vertrauen, ich kann das, das ist schon mal sehr wichtig, also vielleicht der Berater, vielleicht aber auch intern Leute, die sagen, wir ziehen es durch, ich stehe dafür. Auf der anderen Seite musst du intern auch die Kontinuität haben, um den Leuten zu helfen, über diesen Gap halt drüber zu gehen, über diese blauen Flecken, die man bekommt, drüber zu gehen, also trotzdem den Zug zu haben, also mit dem Thema Kontinuität. Als wir eben essen waren, das fand ich ganz cool, hast du ja nochmal so ein bisschen reflektiert zum Thema Transformation und hast gesagt, für dich das so ein bisschen auch eine Krise, weil es vereint im Prinzip Transformation, vereint auch das Thema Change. Change ist immer sehr direkt und unmittelbar, Transformation geht über den langen Zeitraum. Und wenn ich jetzt dann davor stehe und sage, das tut aber weh, ich muss es umlernen, ich kann es nicht, ich verzweifle vielleicht auch ein Stück weit, dann bin ich akut, glaube ich, in der Change Phase und da brauche ich nochmal eine andere Tools und andere Hilfestellungen, um da drüber zu kommen. Und ich muss auch immer wieder das Ziel vor Augen haben. Und das ist schon, wenn man jetzt darüber redet und das sich vor Augen hält, gar nicht so einfach.

Holger Laugisch: Absolut.

Ulf Valentin: Aber das sind die Schlüssel-Elemente für so eine Transformation.

Holger Laugisch: Vielleicht eben noch mal dazu, ich finde das sehr schön, dass du das Beispiel nochmal aufmachst, weil ich glaube, man muss immer auch noch ein Stück weit davor, da sind wir hergekommen. Also du hast mich ja gefragt, glaubst du dass Organisationen, insbesondere Vertriebsorganisation ist ja unser heutiges Thema, sich verändern müssen oder ob sie es einfach nur sollten, weil es nett ist. Also ich glaube nicht, dass es einfach nur nett ist. Also das ist dann Renaming und okay, irgendwie Fancy und Hot Shit on Earth, keine Ahnung. Das ist es nicht, sondern das sollte schon, sollte schon wirklich auch eine Ursache haben. Und die können natürlich unterschiedlich sein.

Holger Laugisch: Bei uns ist es natürlich so, wir sind jetzt absolut in keiner Krise. Also mal abgesehen von denen, die wir jetzt aktuell natürlich alle haben. Da müssen wir heute, glaube ich, nicht drüber reden, was da gerade im Nahen Osten passiert oder was auch weltwirtschaftlich oder auch in Deutschland passiert ist die letzten Jahre. Aber sei es drum, wir haben jetzt keine Krise im klassischen Sinne, wo man sagen muss, wir haben jetzt eine zwingende Notwendigkeit, weil sonst bricht morgen alles zusammen. Das ist es nicht. Wir haben das aus freien Stücken getan. Und das ist, glaube ich, noch ein Stück weit herausfordernd, wenn ich da jetzt so gerade mal drüber nachdenke, weil das sind ja die Fragen und auch die Aussagen, die einem dann begegnen in so einem Prozess, wo die Menschen dann sagen, na ja, aber waren wir denn gestern schlecht? War das nicht gut, was wir bis gestern gemacht haben? Wir sind doch deshalb heute hier, weil wir das gestern so gemacht haben. Warum müssen wir das denn jetzt verändern? Ich glaube, wenn man wirklich eine Krise hat, dann ist das nochmal anders, weil dann ist das Momentum einfach ein anderes. Ich finde den Punkt sehr stark, weil das, was ich gerade damit ja auch noch mal beschrieben habe, war, dass ich glaube, dass Change und Transformation und Krise durchaus Elemente haben, die ähnlich sind. Wir hatten ja das Beispiel gemacht mit dem Unfall jetzt mal. Da ist Krise. Da fragt nicht derjenige, der als erstes da ist. Auch hättest du vielleicht mal Zeit, sondern da werden klare Kommandos gegeben. Da muss agiert werden. Und zwar jetzt entscheidet einer und sagt, das muss jetzt getan werden. In der Transformation sind wir ja eher so auf der Langfristachse unterwegs. Und wenn man jetzt diese Dinge miteinander vergleicht und das ist auch das, was ich wahrnehme, jetzt in unserem Prozess, dass man trotzdem ja irgendwann an Entscheidungspunkte kommt und die transformiert man dann nicht mehr, weil irgendwann hat auch so ein Transformationsprozess. Also im Sinne von, naja, komm jetzt, lass uns noch mal eine Runde drehen und wir laden sie noch mal ein. Irgendwann hat auch das ein Ende und dann muss man auch entscheiden. Und die Frage ist immer, wann ist dieser Punkt? Das ist sehr individualisiert. Und deshalb glaube ich, dass es schon Analogien gibt zwischen diesen drei Mustern, die da sind. Weil irgendwann muss du es einfach entscheiden. Du kannst es nicht einfach laufen lassen, weil du hast ja ein Ziel und sagst, ich möchte dann und dann möglicherweise da sein. Kann sich alles verschieben, weil irgendwo auf den Projektachs und was gelaufen, wie mehr zähle ich das?

Ulf Valentin: Das bezahl ich.

Holger Laugisch: Aber am Ende des Tages musst du es irgendwann entscheiden. Und ich sage das dann gerne auch mal so im Vertriebsdeutsch. Irgendwann ist dann wünscht dir was vorbei. Dann ist man irgendwann ist man dann wirklich bei so ist es.

Holger Laugisch: Das geht dann eben nicht an. Kann ich auch ein schönes Beispiel nennen. Wir haben uns ja wirklich auch lange Zeit genommen, auch aus dem Haus. Es ist überhaupt gar kein Geheimnis, unser CRM-System nochmal anders aufzugleisen mit dem mit der mit der Funnel-Logik. Und da wirklich auch ein gemeinschaftlichen Funnel hinzulegen, den wir gemeinsam im kundenzentrischen Prozess ermittelt haben. Und das war wirklich nicht so einfach. Und es ist nicht so einfach. Wir hatten ja gerade noch die jüngste Erfahrung. Wir hatten gerade bei Tisch darüber gesprochen. Ich persönlich bin an verschiedenen Stellen, glaube ich, auch missverstanden worden. Ich sagte, warum? Ich komme dann gleich wieder zurück zu dem Punkt. Ich habe schon relativ früh gesagt. Na ja, ehrlich gesagt, verstehe ich gar nicht. Warum wir meinen, dass wir alle so superspezifische Vertriebe haben? Das kann ich irgendwie geht das in meinen Kopf nicht rein. Warum geht das in meinen Kopf nicht rein? Wir sind ein Handelshaus. Also jetzt mal ganz simpel gesagt, das ist ich fast gar nicht so ein Podcast so sagen darf, aber im Kern ist es ja so, wenn man ein Handelsunternehmen ist, dann kauft man ein Fertigprodukt ein. Entweder kriegt man es geliefert oder man holt es ab, also man packt es in irgendein Behältnis, transportiert es von A nach B, entweder in den Lager, bei sich oder direkt zum Kunden, aber nehmen wir mal ein, es geht irgendwie eine Transportroute, dann kommt es zur Endverwendung, dann schreibt man hoffentlich eine Rechnung und kriegt auch hoffentlich sein Geld. Das ist das Geschäftsmodell, was man als Handelshaus hat. Und das haben wir auch. Wenn ich das als obersten Layer nehme, dann frage ich mich, wo ist jetzt der Unterschied? Ich kaufe ein Fertigprodukt ein, transportiere es und das kann ich auf alle Bereiche übertragen. Erdgas und Strom ist der Transporteur dann eben nicht ein Lkw oder irgendein Spediteur oder sonst ist es eben die Röhre oder das Kabel. Aber ich transportiere ein fertiges Produkt von A nach B. Und genauso mache ich das mit den anderen Produkten auch. Also haben wir diesen obersten Layer schon mal gleich. Und wenn ich dann wiederum das, was wir vorhin schon besprochen haben, die Kundenzentrik nach vorne nehmen und sage, wo sind die Bedürfnisse, dann ist auch der Verkaufsprozess gleich. Der Unterschied im Verkaufsprozess, also von Aufmerksamkeit, Interesse bis hin dann nachher zu Conversion, im Idealfall Loyalität, der ist überall dergleiche. Der einzige Unterschied ist die zeitliche Komponente. Weil es gibt dann schon Geschäfte, wo man sagen muss, gut, wenn ich jetzt sagen wir mal, verkaufen wir auch Flüssiggas als Wärmeträger in Tanks, die wir dann zur Verfügung stellen. Das kann ich nicht mal eben machen, weil da muss ich möglicherweise eine Genehmigung haben. Ich muss mir vor Ort ein Bild davon machen, wo steht der Behälter, darf der da stehen, darf der da nicht stehen. Wir sind die Zuführung und so weiter. Das ist die Angebotsstellung. Also vom Interesse, Aufmerksamkeit, Angebot, Conversion, Loyalität. Da ist die Zeitspanne bis zum Abschluss größer. Im Vergleich zum Beispiel zu einem Erdgasstromkunden oder auch einem Heizelkunden, der bei uns möglicherweise anruft und sagt, ich hätte gerne eine Lieferung oder ich würde gerne bei Ihnen einen Vertrag abschließen. Das passiert im einfachsten Fall dann innerhalb von fünf Minuten. Aber die Logik, Anfrage, Interesse, Angebot, Abschluss, Loyalität ist in allen gleich. Aber das zu verstehen, wirklich jetzt aus diesem obersten Layer das nach unten zu brechen und zu sagen, ja, aber wir sind doch da gar nicht unterschiedlich. Das ist die große Herausforderung gewesen, weil jeder oder was heißt jeder, weil viele da aus nicht von oben nach unten denken und gucken, sondern sie gucken, dass wo stehe ich gerade, was ist meine Aufgabe und wie passt das von unten nach oben da rein. Und je weiter ich nach unten geht, desto mehr Spezialitäten bekomme ich natürlich. Und diese Spezialitäten dann wieder konzentriert in eine Pfannelstufe rein zu kriegen, ist dann vielleicht für den ein oder anderen nicht sofort erkennbar. Und das macht es dann herausfordernd. Aber im Kern ist die Logik die gleiche.

Ulf Valentin: Ja, absolut. Kann ich kann ich nur unterstreichen, weil wir das ja auch für viele andere Unternehmen uns angeschaut haben. Und es ist natürlich immer so, dass ja, ich will gar nicht sagen Schutz behaupten, aber manchmal ist es kommt es einem zumindest so vor nach dem Motto, aber bei uns ist es sehr, sehr besonders, sehr, sehr anders. Und ich kann sagen, ob es ein Handelshaus ist oder ob ich Tapeten fertige oder ob ich Dichtungsringe mache, die gar nicht doll irgendwo in Erscheinung treten, es ist sehr ähnlich. Und das ist ja das Schöne daran.

Holger Laugisch: Genau.

Ulf Valentin: Durch diese Ähnlichkeit ermöglicht es uns auf Prozesslogiken zurückzugreifen, die schon tausendmal erprobt sind. Und wenn man diese Logiken kennt und sie anwendet und sie messbar macht, dann kann man sie steuern. Und wenn man sie steuern kann, dann kann man sie automatisieren und so weiter und so fort. Das ist ja im Prinzip genau die Idee dahinter. Also vielleicht. Ja.

Holger Laugisch: Ja, aber das bringt mich wieder genau zu dem Punkt, weil das so ist.

Holger Laugisch: Kann man, glaube ich, meinem einen meiner Eingangsgedanken relativ gut folgen, dass niemand ein Produkt kauft, sondern am Ende immer die Bedürfnisbefriedigung. Und deshalb ist es so wichtig, diese kundenzentrische Transformation hinzubekommen, weil wenn ich die Bedürfnisse verstehe, ist es egal, welches Produkt ich eigentlich dahinter hänge. Ja, ich kann ein und dasselbe Produkt an drei verschiedene Menschen verkaufen und trotzdem kriegen sie das gleiche Produkt, aber ich befriedige ein anderes Bedürfnis. Also ich verkaufe eine Autobatterie, mittleren Standards, die verkaufe ich an jemanden, der eigentlich billig unterwegs ist also wenn ich gut mache, jetzt mal hypothetisch, du pass auf, du kannst auch die billigste nehmen, aber das mittlere Ding hier, das ist schon gut, weil das hilft dir auch, du bist ja viel im Winter unterwegs, gerade du bist darauf angewiesen, dass dein Auto auch bei Minus anspringt bei dem Billo Ding wird das wahrscheinlich nicht so gut funktionieren, aber bei dem mittleren ist nicht zu teuer, kostet nur 25 Euro mehr, aber ich garantiere dir, du hast eine Startsicherheit von 95 Prozent auch bei Minus 15 Grad. Hab ich ein gutes Verkaufsargument, Bedürfnissituationen erkannt, kann ich die mittlere Batterie auch an diesen Kunden verkaufen. Für jemand, der eh mittleren Segment unterwegs ist, ist es eigentlich das Ding, ich kann maximal auch einen Upselling probieren, aber das Upselling ist dann nach oben hin oftmals schon ein bisschen schwierig, weil es dann möglicherweise eben nicht 20 oder 25 Euro sind, sondern vielleicht 80, 100 Euro. So, wenn ich jetzt aber jemanden habe, der so auf dem Sprung nach oben hin ist, kann ich auch sagen, du, du musst jetzt nicht unbedingt da noch die 50 Euro mehr nehmen, du kannst auch das Ding nehmen hier. Okay, ist nicht ganz so performant wie das Topmodell, aber ganz ehrlich, spar die 50 Bucks und nimm das Ding, bist auch gut dabei. Dreimal unterschiedliche Bedürfnissituationen, gleiches Produkt, also ist jetzt nur als Beispiel genug. Ich glaube, dass das, dass das noch mal deutlich macht, dass es wichtig ist, zu verstehen, wer ist mir gegenüber, was möchte er, wo geht die Reise hin und darauf dann im Prinzip auch meinen Argumentationsfahrt aufzubauen. Jetzt haben wir also ein bisschen das Thema der Struktur verlassen. Sorry, aber das fiel mir gerade so ein.

Ulf Valentin: Nee, ist aber vielleicht setz ich nochmal einen da drauf auf, weil wir auch uns gerade gefragt haben, ja, also sind so viele Vertriebeunternehmen unterschiedlich oder nicht. Und ist es wichtig, kundenzentrisch zu sein oder nicht? Und wie lange dauert das? Kann ich das überhaupt leisten? Und das Beispiel jetzt zum Beispiel zeigt ja, dass es wichtig ist, den Kunden zu kennen, weil wenn ich ihn nicht kenne, weiß ich das nicht. Und dann kann ich gar keine Argumentationslinie drauf aufbauen. Sprich, wenn ich jahrelang immer nur das Produkt einen selben Kunden verkauft habe, dann werde ich diese Möglichkeiten gar nicht kennen. Plus, wenn diese Kundenart irgendwann es nicht mehr gibt, weil sie andere Bedürfnisse hat, dann sehe ich das gar nicht. Dann bin ich einfach weg vom Fenster. Also das muss man auch mal ganz klar so sagen.

Ulf Valentin: Fakt ist, Kunden muss man kennen. Jetzt haben wir viel darüber geredet, wie das geht. Supergeil, Insights auch von dir, Holger. Vielen Dank schon mal dafür. Vielleicht können wir jetzt noch mal darstellen, was sind denn die Effekte eigentlich, die positiven Effekte? Also Transformation ist wichtig in irgendeiner Form. Du hast gerade auch noch mal gesagt, Transformation nur um das Transformationswillen macht auch keinen Sinn. Was sind so die positiven Effekte, die man davon erwarten kann?

Holger Laugisch: Also vorweg würde ich sagen wollen, ist es, glaube ich, ganz wichtig, dass man wenn man jetzt ein bisschen die Meta-Ebene, die da ja noch drin steckt, vielleicht erst mal verlassen. Also wie schaffe ich überhaupt etwas, dass es in Richtung Sichtbarkeit und Erfolg kommt.

Holger Laugisch: Ich glaube, das ist ganz wichtig, dass man den Menschen, die das in die Umsetzung bringen. Also ich wir werden natürlich in Zukunft viel auch über digitale Strecken, ob das Portale sind, ob das andere Customer Journeys sind, die dann über andere Strecken bei uns hineinlaufen haben. Aber wir werden auch nach wie vor den Telefonverkauf haben. Wir werden nach wie vor zumindest für, weiß ich nicht, noch einige Jahre noch den persönlichen Kontakt haben, wo es beratungsintensiv ist. Da so bei uns an die Schmierstoffe denke, ich glaube schon, dass man sich da auch KI in Zukunft bedienen kann. Das wird nicht die Frage sein. Trotzdem, glaube ich, werden wir da noch eine gewisse Zeit auf jeden Fall die Menschen unbedingt brauchen, um diesen Vertrieb auch machen zu können. Das wird, glaube ich, schon so sein. Aber was möchte ich sagen? Ich möchte sagen, dass es wichtig ist, denjenigen, die es tun sollen, auch Erfolgserlebnisse geben zu können. Also ich glaube, es ist ganz wichtig, dass sie verstehen, warum man und auch greifen können, warum man diesen ganzen Prozess überhaupt macht. Und auch da gibt es auch schöne Beispiele, habe ich selbst erlebt, wo man dann, wenn man sagt, OK, guck mal, wir wollen jetzt hier diesen Funnel machen und wo dann die Kolleginnen und Kollegen sagen, naja, aber das bringt mir ja berechtigter Weise. Es bringt mir ja im Moment nichts, weil ich Pflichter jetzt Datenein davon habe ich ja gar nichts. Ja, das stimmt. In dem Moment, wo man sie möglicherweise einpflichtet und die Systeme noch nicht hundertprozentig rundlaufen, ist das auch so. Weil dann ist da tatsächlich noch nichts, wo man was mit anfangen kann. Nur wenn man dann und das ist die Aufgabe der Führungskräfte nach meinem Verständnis und das zielt dann jetzt auch ein bisschen auf deine Frage ab, nach meinem Verständnis. Wie kriege ich denn dann das hin, dass die Menschen das trotzdem tun? Und das ist die Führungsaufgabe, die da drinsteckt, nämlich Brücken zu bauen. Also zu sagen, OK, guck mal, hier, du machst das zwar jetzt und ich verstehe, dass du jetzt sagst und auch berechtigt sagst, nee, da habe ich ja jetzt aktuell noch gar keinen Nutzen von. Nur wenn du es heute machst, musst du es morgen nicht tun. Wenn du es tun müsstest, also du greifst eigentlich schon vor und bist damit natürlich auch schneller, flexibler. Und der Nutzen liegt darin, dass du morgen möglicherweise über Segmentetreiber, was auch immer, dir schon Gruppen bilden kannst, weil Daten dagegen laufen. Und wir brauchen eine gesamtheitliche Datenstruktur, um eben genau auf dieser großen Datenmasse dann auch diese Cluster bilden zu können. Und von denen wirst du dann profitieren. Und das Ziel ist ja am Ende wirklich zielgruppengerecht. Wir sind ja bei Bedürfnissen. Deine Bedürfnisse, ich bleibe jetzt mal bei unserer Besteckschublade. Wahrscheinlich präferierst du Gegriffen.

Holger Laugisch: Die Messer rechts und die Löffel links und die Gabel in der Mitte. Und ich würde sagen, gut, bei mir sind die Messer links und die Gabel ist rechts und der Löffel in der Mitte. Also daher haben wir schon unterschiedliche Bedürfnisse jetzt mal, in diesem kleinen Bildchen zu bleiben. Und trotzdem ist es ja so, dass wenn das dann da ist, dass wir dann genau darauf abzielen können. Und dann wird eben der Ulf mit der gerade beschriebenen Besteckschublade bedient und angesprochen und adressiert und ich mit der von mir für mich richtigen Besteckschublade adressiert und positiv in Touch gebracht. Und das ist etwas, worum es nach meinem Verständnis dabei geht. Den Leuten das Bewusstsein zu geben, du pass auf. Deine Arbeit wird dadurch nicht schwerer, sondern sie wird auf der Mittel bis kurzfristachse damit einfacher, weil du viel zielgerichteter auf die Menschen zugingen kannst. Deine Erfolgserlebnisse werden größer. Du hast mehr wirkliche Verkaufschancen, weil das viel spitzer in die Zielgruppe hineingeht und damit hast du natürlich auch eine Chance, gerade wenn wir im Vertrieb unterwegs sind, gehört dem mit dazu, auch möglicherweise anders verprovisioniert zu werden, je nachdem, wie die Modelle dahinter liegen, dann auch gehandhabt werden. Und am Ende machen wir das ja nicht alles nicht, nur zu sagen, okay, wir sind da jetzt gerade en vogue und wollen jetzt wie alle auch ein bisschen kundenzentric machen, sondern wir machen das am Ende des Tages, weil wir eine Strategie entwickelt haben 2021, die bis 2030 auch bei uns mit starkem Umsatz und Ertragswachstum verbunden ist und das wollen wir erreichen. Wir haben uns die Frage gestellt, wie schaffen wir das? Und wir glauben fest daran, dass das durch diese kundenzentrische Transformation wirklich funktioniert. Und macht da mal ein ganz konkretes Beispiel. Ich glaube, jeder, der in der Vertriebsorganisation arbeitet, wird mir zumindest in weiten Teilen zustimmen, dass wir uns alle wünschen, dass zumindest mal Bereichsintern Crosssellings gemacht werden. Wenn man das dann anordnet, oder nicht anordnet, man sich das wünscht in den Jahresgesprächen und dann am Jahresende auf die Zahlen guckt, dann stellt man dann doch immer wieder fest, dass es aus diversen Gründen nicht funktioniert hat. Und wir stellen jetzt wirklich fest, dass wir, das ist jetzt das dritte Jahr, wo wir das auch ins Haus gegeben haben, bei uns ins Haus gegeben haben, in die Vertriebsteams reingegeben haben. Unsere Systeme haben sich jetzt da nochmal deutlich weiterentwickelt und man sieht jetzt, dass plötzlich die Akzeptanz da ist und oder größer wird, sagen wir mal, weil plötzlich die Erfolge auch sichtbar werden. Ich habe mir heute noch eine Zahl angeguckt, wo ich sage, okay, wir haben eine Cross-Selling Abschlussquote, die liegt bei mittlerweile 15 %, und das finde ich also jetzt Bereichsintern, also jetzt nicht fürs gesamte Haus. Also wenn ich jetzt mal sagen wir mal, wir nehmen so ein Mineralölbereich, da haben wir ja nicht nur Kraftstoffe, da haben wir dann Heizöl, da haben wir noch AdBlue, da haben wir Schmierstoffe, da haben wir andere Sachen noch, dass man sagen kann, Bereichsintern liegt da, die Cross-Selling Abschlussquote bei über 15 %, und das finde ich ist ein Mega-Wert, was vorher überhaupt nicht stattgefunden hat oder nur sehr rudimentär. Und das ist natürlich auf der einen Seite der Weg, den wir jetzt beschritten sind, in dem wir sagen, wir haben das immer wieder ins Haus reingetragen, wir haben Schulungen gemacht, wir haben Sprechstunden eingerichtet, wir haben am Ende des Tages Product Owner eingerichtet für unser CRM System, wo dann die Fragen reingeschossen werden können mit Ticketsystemen und allem, was da hinten dranhängt und sehen jetzt die ersten Erfolge. Und ich bin davon überzeugt, dass das noch nicht das Ende der Fahnenstange ist. Und das ist natürlich dann für alle der Mehrwert. Und da ist es für mich persönlich extrem wichtig. Natürlich haben wir ein Unternehmensziel, ist ja gar nicht die Frage. Nur das Unternehmensziel erreicht man ja nicht, weil man ein Unternehmensziel setzt, sondern weil man am Ende des Tages als Gesamtheit des Unternehmens und das sind dann die handelnden Menschen, die da in diesem Unternehmen aktiv sind, die Menschen mit auf die Reise nimmt und ihnen dann eben auch den Nutzen darlegt. Und das zeigt jetzt so langsam Früchte.

Ulf Valentin: Super, vielen Dank. Wann bist du bei Knauber reingekommen?

Holger Laugisch: Ich bin 20, 20 bei Knauber eingestiegen.

Ulf Valentin: Wenn du jetzt in eine Zeitkapsel steigen könntest und du würdest jetzt zu deinem ich 20, 20 nochmal zurückreisen, was würdest du ihm raten?

Ulf Valentin: Wenn du jetzt zurück denkst oder würdest du sagen, ne, passt so, Schulter klopfen. Mach einfach so, wie du, dir gerade denkst. Also gibt es sozusagen etwas, wo du sagst, dass das würde ich heute anders machen, oder?

Holger Laugisch: Du weißt schon, dass das eine fiese Frage ist. Also, ich glaube, eins meiner größten Learnings ist, das hängt ein bisschen auch mit mir zusammen, als ist so ein Charaktereigenschaft von mir. Sehr offen.

Holger Laugisch: Ich glaube, dass ich jemand bin, der versucht, performant unterwegs zu sein. Also, der auch Wert auf Performance legt, der zielorientiert unterwegs ist. Als ich habe das Sportbeispiel genannt, ja. Besser werden ist eigentlich so das Thema, was mich auch treibt.

Holger Laugisch: Und das finde ich erst mal sowohl in persönlichen wie auch im unternehmerischen Kontext grundsätzlich vollkommen in Ordnung und Legitim. Ganz im Gegenteil, glaube, wenn man nicht besser wird, dann ist irgendwann auch Stillstand da. Das ist jetzt meine persönliche Überzeugung.

Holger Laugisch: Das geht bei mir, allerdings einher mit einem Stück weit ungeduld. Und um die Zeitkapsel jetzt, ich befinde mich jetzt gerade so gedanklich in 2020, 2021. Wie gesagt, ich bin 60 und trotzdem glaube ich, dass ich mit mehr Passion, mehr Geduld an das ganze Thema rangehen würde, weil wenn ich eins gelernt habe, ist es nicht alle Menschen ticken, so wie ich. Das war mir vorher auch klar, nur das ist mir jetzt in diesem Kontext, in diesem Gesamtbild mit der Unternehmenskultur, die in dem Unternehmen da ist, die natürlich auch durch das Gesellschafterumfeld geformt ist, indem ich mich wirklich mega, mega wohlfühle, weil das genau das ist, wo ich sage, so so möchte ich und so glaube ich auch, dass man erfolgreich Unternehmen führen kann, trifft mich trotzdem immer wieder so dieser Ungeduldsfaden. Und das ist das ist etwas, wo ich sage, ja, das das würde ich anders machen. Vielleicht wenn ich ein bisschen länger drüber nach und nicht nur vielleicht ganz sicher fallen mit ein paar andere Punkte ein, aber das fällt mir jetzt auf deine Frage sehr spontan ein. Also ich bin ein bisschen ungeduldig und deshalb vielleicht auch manchmal und das muss ich auch selbst kritisch sagen, vielleicht an der einen oder anderen Stelle auch vielleicht sogar mal ungerecht und das ist natürlich dann nicht in Ordnung. Und jetzt, wo wir gerade so im Plaudern sind, glaube ich, würde ich wahrscheinlich an der einen oder anderen Stelle sogar noch eher in die Kommunikation gehen. Noch eher in die Kommunikation gehen. Weil ein Punkt, der, glaube ich, bei all diesen Prozessen kritisch sein kann, ist, dass Menschen, die sehr tief in den Themen stecken und zu denen gehöre ich ja in dem Unternehmenskontext. Also wir haben die Strategie entwickelt, auch wenn viele beteiligt waren. Wir haben das weiter vorangetrieben. Da sind natürlich Dinge, die auch ein gewisses Wissensvorsprung mit sich bringen. Der ist einmal natürlich Quarposition da. Der ist natürlich allerdings auch da, weil ja, gut, eine gewisse Erfahrung ist auch nicht wegzuleugnen. Deshalb sitzen wir ja auch hier, um uns darüber einfach mal auszutauschen. Und trotzdem ist das so, dass man wirklich nicht von sich ausgehen darf. Das ist immer schnell gesagt. Das wissen auch alle. Hey, kannst du nicht von dir ausgehen? Klar, weiß jeder. Weißt du, weiß ich, wissen wahrscheinlich auch andere Top-Manager, wissen das auch. Und trotzdem tut man es. Warum geht das jetzt noch nicht? Wieder besseren Wissens. Und das ist, glaube ich, noch ein weiterer wichtiger Punkt. Also nicht von sich aus zu gehen und noch eher ins Erklären zu gehen. Was nicht heißt mehr, weil man muss auch aufpassen, dass man nicht zu viel kommuniziert, weil ich glaube, irgendwann hat man sonst einen Communication Overload. Gleichwohl früher die Dinge im Brückenbauen nach vorne zu bringen, wieso, weshalb, warum erklären. Ich glaube, das wäre noch ein wichtiger Punkt. Und das würde ich als Learning aus der Zeitkapsel auch noch mit.

Ulf Valentin: Toller Case. Vielen Dank fürs Teilen, Holger. Und auf bald.

Holger Laugisch: Ja, danke dir, dass ich hier das mit dir teilen durfte. Mehr hat sehr viel Spaß gemacht, muss ich wirklich sagen. Wie gesagt, am Anfang war ich ein bisschen aufgeregt, aber du hattest ja auch gesagt, so die fünf bis zehn Minuten sind dann schon nochmal so ein bisschen Gewöhnungsphase. Ich habe mich jetzt wirklich sehr, sehr wohlgefühlt. Guter Moderator hier. Danke dafür. Mir hat sehr viel Freude gemacht und ja, wer weiß, vielleicht gibt es auch mal einen Anschluss zum Thema Kommunikation oder weiß, was weiß ich, was uns noch schönes einfällt. Ja, habe ich sehr gerne gemacht. Danke dafür. Danke für die Einladung.